Руководители завода сделали стратегическую ставку на то, что полные бригады и сокращение простоя оборудования приведут к существенному увеличению производства воды. В следующие несколько месяцев команды приложили колоссальные усилия, чтобы выполнить эти два показателя, невзирая на вихрь неотложных дел. Производство воды не просто увеличилось – его объем рос темпами, о которых никто не помышлял.

Это хорошая иллюстрация формулировки опережающих показателей, но стоит высказать одно важное соображение. Наш консультант по проектам расхвалил результаты завода, после чего задал немаловажный вопрос: «Почему вы до сих пор не реализовали эти две идеи?»

Он намекал на то, что упомянутые опережающие показатели принадлежали не FranklinCovey. Руководители завода сами прекрасно понимали важность полностью укомплектованных бригад и соблюдения стандартов профилактического техобслуживания, но при этом ничего не делали. Почему?

Как и в случае с большинством команд, проблема заключалась не в незнании, а в отсутствии фокуса – они не делали того, что было необходимо. Внимание и фокус требовались множеству аспектов, а не только профилактическому техобслуживанию и укоплектованности штата; пытаясь улучшить все задачи сразу, завод попал в ловушку вихря неотложных дел. Каждый день его сотрудники распылялись на массу срочных приоритетов и пытались завести все циферблаты одновременно, но в итоге ни одно дело не двигалось с места. Как в приведенном выше примере, это все равно что пытаться продырявить лист бумаги, давя на нее всеми пальцами с одинаковой силой.

Разумеется, с подобной проблемой столкнулось не только руководство завода. Если бы мы понаблюдали за вами несколько дней, то наверняка заметили бы в вашей работе два доминирующих направления. Во-первых, б'oльшую часть времени вы бы сражались с вихрем неотложных дел, а во-вторых, б'oльшую часть оставшегося времени тряслись бы над запаздывающими показателями. Проблема с этими двумя направлениями в том, что они потребляют огромный объем энергии, но, не считая поддержания вихря неотложных дел, обеспечивают (если они вообще что-либо обеспечивают) мизерный рычаг. А больше всего вы нуждаетесь именно в нем.

Ключевой принцип опережающих показателей прост: рычаг. Подумайте об этом в таком разрезе: достижение критически важной цели подобно попыткам сдвинуть огромный валун; но как бы ни напрягалась ваша команда, он даже не шелохнется. Дело не в прикладываемых усилиях, иначе вы и ваша команда давно бы его сдвинули. Но проблема в том, что одних усилий недостаточно. Опережающие показатели выполняют роль рычага, благодаря которому камень наконец сдвигается с места.

Вспомните две главные характеристики рычага. Во-первых, в отличие от валуна мы можем его перемещать: он подвержен влиянию. Во-вторых, когда двигается рычаг, двигается и валун: он предсказуем.

Как правильно выбирать рычаги?

Чтобы достичь цели, которую вы никогда ранее не достигали, вам нужно действовать в новой манере. Оглянитесь вокруг. Кто еще добивался такой или похожей цели? Чем действия этих людей отличаются от ваших? Тщательно анализируйте любые препятствия, которые вы можете предвидеть, и совместно решайте, как их преодолеть. Дайте волю своему воображению. Что еще, о чем вы не думали, может кардинально изменить ситуацию?

После этого выберите виды деятельности, которые, по вашему мнению, в максимальной степени помогут достичь КВЦ, в пропорции 80 / 20. Какие 20 % действий, выполняющих роль рычага, влияют на КВЦ в такой же или большей мере, чем 80 % остальных? По словам консультанта и предпринимателя Ричарда Коха, в бизнесе «основная часть деятельности всегда будет бессмысленной, плохо организованной, неправильно управляемой, бездарно исполняемой и во многом не по существу. Небольшая часть работы всегда будет отличаться исключительной эффективностью… и вы, вероятно, даже не догадываетесь, что это за работа; она незаметна и скрыта под тонной менее эффективных занятий»[16 - Кох Р. Революция 80/20. – М.: Попурри, 2004.].

Выбор правильного рычага из множества возможностей является, вероятно, самой непростой и увлекательной задачей для лидера, стремящегося к реализации КВЦ.

Известный первоклассный магазин, расположенный в престижном торговом центре Phipps Plaza возле Атланты, испытывал сильное давление со стороны новых конкурентов – магазинов, торгующих по сниженным ценам, и двух крупных сетевых магазинов, недавно открытых в этом районе. По сравнению с предыдущим годом прибыль Phipps Plaza упала на 8 %.

Как остановить процесс обескровливания торгового центра?

Практикуя 4ДИ, его руководство объявило лишь об одной КВЦ на год – вернуться к показателям предыдущего года посредством увеличения среднего числа совершенных покупок (объем покупок в течение одной торговой операции).

Все 11 отделов Phipps Plaza продумали собственные КВЦ, но так и не смогли подобрать опережающие показатели с рычагом, силы действия которого было бы достаточно для достижения единой КВЦ. Все попытки оказывались тщетными. Руководство давило на подчиненных все сильнее, требуя выполнения прошлогодних показателей и постоянно набрасываясь на них с криками: «Продавайте больше! Продавайте больше!» Вся их энергия направлялась на увеличение среднего числа совершенных покупок (запаздывающего показателя) при полном непонимании того, что необходимо изменить.

Однажды мы с руководителем обувного отдела, который демонстрировал чуть более высокие показатели, засиделись до глубокой ночи. Мы искали подходящие рычаги, рассматривая проблему со всех сторон, и попросили: «Расскажите о своих сотрудниках. Как они продают?»

Руководитель рассказал о своем лучшем продавце, женщине, которой удавалось продавать в три раза больше обуви, чем остальным. Мы спросили: «Что она делает иначе, чем другие продавцы?»

Руководитель без труда дал ответ на этот вопрос. Эта женщина с головой погружалась в мир покупателей, обращала внимание на то, как они одеты, расспрашивала о семьях и старалась проникнуться их проблемами. После чего приносила шесть пар обуви вместо одной и предлагала: «Сейчас весна, что скажете насчет вот этой пары с открытым носом? Я заметила, что ваша сумка Gucci отлично подойдет к этим сандалиям. Вам нравятся вот эти красные туфли? А как насчет этих?»