Жизнь в вихре неотложных дел порой деморализует: вы теряете веру в собственную победу. Если ваша команда постоянно работает в авральном режиме, она выкладывается на полную катушку только для того, чтобы выживать и выполнять привычные повседневные операции. Она играет не ради победы; она играет, чтобы не потерпеть поражение. Результат – огромная разница в эффективности.

Но благодаря 4ДИ вы начинаете не просто игру, но игру, обреченную на победу. И секрет такой игры во взаимосвязи между запаздывающими и опережающими показателями, которые каждый день находят отражение на табло.

По сути, вы с командой можете сделать ставку на то, что измените опережающие показатели, а они, в свою очередь, изменят запаздывающие показатели. Как только появляются первые положительные результаты, то активно увлекаются даже люди, проявляющие незначительный интерес, ведь вся команда видит, что выигрывает, зачастую впервые. Помните: вовлеченность сотрудников обусловлена не победой всей компании и не вашей победой как лидера; все дело в том, что выигрывают именно они как команда.

Несколько лет назад нас пригласили на завод, управляемый международной производственной компанией, чтобы помочь ему дотянуть до ее стандартов качества. Старый завод с устаревшими технологиями, который показывал низкие показатели, располагался в отдаленной местности. Чтобы добраться до него, нам пришлось лететь целый день, а потом еще долго ехать по лесной дороге.

За 25 лет этот завод ни разу не выполнил ни одного запланированного производственного показателя. Кроме того, у него были огромные проблемы с качеством, особенно в ночной смене, куда набирали наименее квалифицированных рабочих. Балльные оценки качества на заводе прилично не дотягивали до оценок качества в остальной компании.

Ситуация кардинально изменилась только после того, как выросли показатели на табло. Раньше они играли в темноте, а новые табло «зажгли свет». Информация подобна свету, а это самый лучший фактор роста. Когда победители располагают информацией, свидетельствующей о проигрыше, они придумывают способы выиграть. Когда горит свет, они видят, какие действия помогут исправить ситуацию.

Ночная смена приходила в полночь, сравнивала свои показатели на табло с показателями дневных смен и рьяно принималась за работу, желая обогнать их и выдать больший объем. Сотрудники завода оказались большими любителями хоккея: для развлечения в этой глуши были оборудованы два катка, – вот, собственно, и все. Рабочие знали, что по выходным их ждет хоккейный матч и выпивка с ребятами из другой смены, и хотели быть теми, кто получил заслуженное право похвастать более высокими результатами.

Поскольку 4ДИ поощряли естественное стремление к соперничеству, оценка качества работы взлетела с 74 до 94 баллов, с самой низкой до самой высокой, превысив отраслевые стандарты. И в течение года завод, который никогда до сих пор не выполнял нормы производства, увеличил их на 4000 метрических тонн, добавив по меньшей мере $5 млн к чистой прибыли.

Табло для игроков – эффективное средство изменения человеческого поведения в любом месте, даже в глухих лесах.

Во второй части книги представлены конкретные рекомендации по созданию и ведению информационного табло.

«Четыре дисциплины исполнения» и вовлеченность команды

Мы бы хотели сказать, что сразу распознали взаимосвязь между внедрением 4ДИ и вовлеченностью команды, но не будем лукавить. Она раскрылась в процессе, постепенно. Когда мы начали внедрять 4ДИ в командах по всему миру, то увидели, как растут боевой дух и вовлеченность, несмотря на то что КВЦ никак не были c ними связаны. Вероятно, сейчас такой исход вас не удивит, учитывая, что вы уже узнали о 4ДИ, однако на нас в то время он произвел неизгладимое впечатление.

FranklinCovey завоевала всемирную репутацию, помогая повышать личную эффективность отдельных сотрудников и команд, а вместе с ней – их боевой дух и вовлеченность. 4ДИ были разработаны для того, чтобы расширить спектр услуг FranklinCovey, делая особый акцент на результатах бизнес-деятельности. Однако уже на этапе первых внедрений нам сразу бросилось в глаза заметное оживление в командах, ощущающих грядущую победу. Оно было просто осязаемым.

Внедрение обычно требует нескольких дней интенсивной работы с руководителями и командами, ни одна из которых не обходилась без скептиков и конформистов. К нашему удивлению, когда мы возвращались через пару месяцев, эти бывшие скептики не менее восторженно, чем остальные члены команды, демонстрировали нам свои достижения.

По мнению многих, и мы не исключение, вовлеченность сказывается на результатах. Но при этом за многие годы мы нередко становились свидетелями того, что результаты сказываются на вовлеченности. В особенности это относится к командам, которые видят прямую связь между своими действиями и достижениями. По нашему опыту, ничто так благотворно не влияет на боевой дух и вовлеченность, чем уверенность в победе. Во многих случаях успехи гораздо сильнее стимулируют вовлеченность, нежели деньги, бонусы, условия работы, работа с лучшим другом или даже хорошие отношения с руководителем, хотя все перечисленное может выступать в качестве типичных показателей вовлеченности. Люди работают за деньги и увольняются из-за денег, но во многих командах найдутся те, кто, хорошо зарабатывая, не получают удовольствие от работы.

В 1968 г. Фредерик Герцберг опубликовал в Harvard Business Review статью, метко озаглавленную «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?». В ней он подчеркивал прочную зависимость между результатами и вовлеченностью. «Люди получают максимальное удовлетворение от работы (и, следовательно, наиболее мотивированы), когда она позволяет прочувствовать успех».

43 года спустя в другой статье Harvard Business Review, «Сила маленьких побед», авторы Тереза Амабайл и Стивен Крамер выделяли важность достижений для членов команды: «Сила прогресса принципиальна для человеческой природы, однако мало кто из руководителей понимает это или знает, как управлять прогрессом с целью усиления мотивации»[19 - Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer, “The Power of Small Wins,” Harvard Business Review, May 2011.].