«Великие цели не могут звучать расплывчато. Они не могут быть настолько размытыми, чтобы в них нельзя было попасть. Направление вашего движения должно быть настолько четким и ярким, что, разбуди вы любого сотрудника посреди ночи и спроси его: “К чему мы движемся?”, он смог бы ответить даже в полусне»[22 - Уэлч Д., Уэлч С. Победитель. – М.: АСТ; АСТ Москва; Хранитель; Мидгард, 2007.].

Такой уровень стратегической четкости и вовлеченности характерен для компании MICARE.

Что означала операционная система 4ДИ для достижения критически важной цели MICARE? За семь лет:

• случаи простоев при несчастных случаях сократились с 700 в год до менее 60;

• объем потребляемой при обработке угля воды – главная экологическая проблема – снизился на две трети;

• годовое восстановление выработанных месторождений увеличилось с 6 га до более чем 200;

• содержание взвешенных частиц в воздухе вокруг шахт сократилось с 346 единиц на кубометр до 84;

• количество метрических тонн угля, произведенных одним рабочим, выросло с 6000 до 10 000 в год.

По словам генерального директора MICARE, 4ДИ принесли компании заметные бизнес-результаты и значительные изменения к лучшему в плане безопасности и охраны окружающей среды.

Основным фактором успеха MICARE служит целенаправленное внимание, которое там уделяют графику отчетности. Регулярные собрания по КВЦ, какой бы простой ни казалась вам эта идея, позволяют всей компании сосредоточиться на самом важном.

Помните, что собрания по КВЦ должны проходить в быстром темпе. Если каждый из присутствующих лаконично пройдется по трем пунктам, описанным ранее, в длительных разговорах не будет нужды. Как любит говорить один из наших крупных клиентов, «чем больше говорится, тем меньше делается».

Собрание по КВЦ предоставляет команде возможность обсудить удачные и неудачные приемы и подходы. Если опережающие показатели не меняют запаздывающий показатель, команде приходится творчески поразмыслить и выдвинуть новые гипотезы на проверку. Если в процессе выполнения обязательств люди сталкиваются с трудностями, члены команды могут пообещать расчищать путь друг для друга. Иногда то, что для сотрудника может оказаться непосильной задачей, руководитель команды способен решить одним росчерком пера. По большому счету, вы как лидер должны почаще спрашивать каждого члена команды: «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы расчистить вам путь?»

Обязательно стоит отметить, что, если только вы не занимаете руководящую должность, вам, скорее всего, придется присутствовать на двух собраниях по КВЦ каждую неделю: одном – проводимом вашим боссом, и втором, которое вы организуете вместе с командой (подробнее об этом читайте в разделе «Внедрение дисциплины № 4»).

А сейчас давайте вернемся к примеру компании Younger Brothers Construction, который мы приводили ранее, и применим дисциплину № 4. Помните, что в качестве КВЦ Younger Brothers выбрала сокращение числа несчастных случаев с 57 до 12 к 31 декабря, а опережающим показателем стало соблюдение шести стандартов безопасности, которые, по мнению руководства, должны были значительно сократить количество травм.

Представьте, что вы менеджер проектов в Younger Brothers, ответственный за несколько бригад. Во время собрания по КВЦ вместе с руководителем вам предстоит сделать три вещи:

1. Отчитаться о выполнении обязательств, взятых на прошлой неделе: «На прошлой неделе я пообещал заказать новые опоры для лесов, чтобы условия работы моих бригад отвечали принятым нормам (один из шести стандартов безопасности), и я их заказал».

2. Проанализируйте табло: «Мой запаздывающий показатель по несчастным случаям в настоящее время составляет в среднем пять в месяц, чуть выше желаемого показателя в текущем квартале. Мой опережающий показатель по соблюдению норм безопасности равняется 91 %, однако девятая, одиннадцатая и тринадцатая бригады портят статистику, потому что упорно не желают носить защитные очки».

3. Сформулировать обязательства на следующую неделю: «На этой неделе я встречусь с прорабом девятой, одиннадцатой и тринадцатой бригад, пересмотрю их показатели и проверю наличие у каждого из них защитных очков».

Каждое обязательство должно отвечать двум требованиям. Во-первых, оно должно представлять собой конкретное практическое действие. Например, обязательство «сосредоточиться на» или «поработать с» девятой, одиннадцатой и тринадцатой бригадами слишком расплывчатое. Поскольку подобное обязательство не вынуждает вас нести ответственность за конкретный результат, оно обычно теряется в вихре неотложных дел. Во-вторых, обязательство должно влиять на опережающий показатель. Если оно не оказывает на него непосредственного влияния, то не приблизит команду к достижению КВЦ.

По мере того как вы начнете осваиваться на собраниях по КВЦ, вы с большей ясностью будете понимать важность двух характеристик опережающих показателей, упоминаемых нами во время обсуждения дисциплины № 2. Если опережающие показатели поддаются влиянию, они могут меняться под воздействием еженедельных обязательств. Если они предсказуемы, то их изменение приведет к достижению КВЦ.

Собрание по КВЦ напоминает нескончаемый научный эксперимент. Члены команды генерируют креативные идеи относительно изменения табло и дают слово опробовать новые идеи, тестировать гипотезы и получать результаты.