И наоборот, если КВЦ состоит из нескольких проектов, в качестве опережающих показателей вы, скорее всего, выберете процедуры, которые используете для удачного завершения всех проектов, например окончание формального описания проекта, определение функциональных требований, информационное взаимодействие по проекту или методики тестирования. В таком случае в качестве опережающих показателей вам предстоит выбрать наиболее предсказуемые и поддающиеся влиянию компоненты проекта.

Показатель эффективности

Показателем эффективности для дисциплины № 2 служит небольшая группа опережающих показателей, которые могут изменить запаздывающий показатель по КВЦ.

Окончательные опережающие показатели команды Сюзан получились четкими и стимулирующими:

• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника;

• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время проведения 90 % всех мероприятий.

Дисциплина № 2 предлагает Сюзан четкую, понятную и поддающуюся оценке стратегию по повышению качества работы команды и получению превосходных результатов для отеля.

Дисциплина № 2 пробуждает интерес многих компаний, и на то есть веская причина. В их распоряжении не только четкая КВЦ с обозначенной финишной чертой, но и тщательно продуманные опережающие показатели для ее достижения. Многие до этого никогда не разрабатывали более реального плана. Они пребывают в уверенности, что все необходимое для его воплощения в жизнь уже сделано, и с этого момента все пойдет само собой.

Как же сильно заблуждаются эти компании!

Несмотря на красивую игру, которую им удалось спланировать, она погрязнет в пучине неотложных дел всего через пару дней после запуска, если команда не перейдет к дисциплине № 3.

Практика

С помощью инструмента для формулировки опережающих показателей (Lead Measure Builder) на следующей странице поэкспериментируйте с опережающими показателями для своей КВЦ.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что опережающие показатели вашей команды в состоянии изменить запаздывающий показатель КВЦ:

• Собрали ли вы полную информацию по опережающим показателям от команды и других сотрудников?

• Являются ли опережающие показатели предсказуемыми – иными словами, наиболее эффективными действиями, которые способствуют достижению КВЦ?

• Поддаются ли опережающие показатели воздействию, т. е. обладает ли команда явной возможностью их изменять?

• Действительно ли опережающие показатели поддаются оценке? Можно ли проследить качество реализации опережающих показателей с самого первого дня?

• Достойны ли опережающие показатели реализации? Или затраты на сбор данных превышают их полезность? Приведет ли использование этих показателей к непредвиденным последствиям?

• Начинается ли каждый опережающий показатель с простого глагола?

• Выражен ли каждый показатель в количественной форме, включая критерии качества?

Внедрение дисциплины № 3

Пользуйтесь

информационным табло

Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности. Несмотря на описание четкой и эффективной игры на этапах дисциплин № 1 и № 2, команда не станет выкладываться по максимуму при отсутствии у нее эмоциональной вовлеченности. А она появляется, только когда члены команды могут точно определить, выигрывают они или проигрывают.

Залог вовлеченности – большое, находящееся на видном месте и постоянно обновляемое табло, которое привлекает внимание игроков. Почему мы делаем такой акцент на табло?

В ходе недавнего исследования FranklinCovey, проводимого среди розничных магазинов, выяснилось, что 73 % лучших сотрудников согласны со следующим утверждением: «Критерии нашего успеха выставлены на всеобщее обозрение, доступны и постоянно обновляются». Но только 33 % худших сотрудников выразили согласие с этой фразой. Получается, лучшие сотрудники в два раза чаще имеют дело с той или иной формой информационного табло, с помощью которого они определяют победу или поражение. Почему так получается?

Вспомните три принципа.

Люди играют иначе, когда именно они ведут счет

Люди не стараются особо выкладываться, если никто не ведет счет, – такова уж человеческая природа. И обратите внимание на акцент: люди играют иначе, когда именно они ведут счет. Между игрой, где команду оценивает руководитель, и игрой, где члены команды оценивают друг друга, существует колоссальная разница. Это означает, что члены команды несут личную ответственность за результаты. Они ведут в этой игре.