– Хорошо. А как это повлияет на условия в магазине?

– Оно немного захламлено. У меня есть несколько лишних стеллажей. Если я приберусь в подсобном помещении, то смогу расчистить место на полу. Будет получше.

– Отлично. Всего одно действие, Иоланда. Всего одно.

После этого Джим повернулся к менеджеру, отвечавшему за морепродукты.

– Тед, какое одно твое действие на этой неделе может оказать наибольшее влияние на состояние магазина?

– На этой неделе у нас крупная промоакция, – ответил Тед. – Я сосредоточусь на специальных предложениях о лобстерах. Именно этим и буду заниматься.

– Отлично, Тед. Знаю, это важно, и тебе нужно этим заниматься, но каким образом одно твое действие изменит табло?

– Ааа, понимаю, к чему ты клонишь. – В голове у Теда стало проясняться. Специальное предложение, пусть даже важное, само по себе никак не отразится на состоянии магазина, т. е. критически важной цели. – Да, хорошо. Бобби работает здесь три месяца и до сих пор не знает, как расставлять товар на полках по утрам. Я обучу его, и тогда он сможет мне помогать.

– Прекрасно! – воскликнул Джим.

Спросите себя: кто является автором этих идей? Джим или руководители отделов? Как, по-вашему, это играет какую-либо роль?

Тянул ли Джим все одеяло на себя? Нет! Сотрудники сами выбирали, что делать, чтобы изменить счет. Раньше он действительно был затычкой в каждой бочке, но не потому, что хотел быть властным начальником, а потому, что не знал, что еще предпринять!

Итак, команда Джима встречалась каждую неделю, обещая друг другу выполнить всего одно действие для изменения табло. Как только команда начала работать в едином ритме и придерживаться графика отчетности друг перед другом, их отношение, а вместе с ним и магазин стали меняться.

Через 10 недель средний балл, отражающий его состояние, поднялся с 13 до 38 по 50-балльной шкале. Более того, стратегия сотрудников полностью себя оправдала. По мере улучшения внешнего вида магазина росла его прибыль.

Худший из 250 других магазинов в регионе, он обошел их по уровню годовых продаж!

Через несколько месяцев нас пригласили на итоговое совещание с руководителем подразделения, чтобы послушать отчет Джима об успехах магазина.

Тот заявил:

– Все идет настолько гладко, что сегодня утром мне даже не было нужды появляться на работе.

Руководитель подразделения спросил у него:

– Что лично для вас означает эта перемена?

Вот что Джим ответил:

– Я собирался тащить этот магазин на себе, пока меня куда-нибудь не переведут. Теперь я готов остаться здесь так долго, как вы захотите.

Теперь Джим Диксон и его команда знают, что значит успешно достичь критически важной цели. И им не нужна внешняя мотивация.

В глубине душе все хотят победить.

Все хотят вносить вклад в по-настоящему значимую цель. Ничто так не обескураживает, как тщетные ежедневные усилия без малейшего понятия о том, приносят ли они хоть какую-то пользу. Вот почему 4ДИ так важны. Сотрудники магазина № 334 усвоили этот урок на собственном опыте. Благодаря дисциплинам исполнения как раз и проявляется разница между тем, чтобы толкать камень в гору, и тем, чтобы перенести его через вершину.

Показатель эффективности

Показатель эффективности для дисциплины № 4 – регулярные частые собрания по КВЦ, которые меняют опережающие показатели.

Но, что гораздо важнее, важнейшим плодом дисциплины № 4 служит график отчетности – залог не только стабильно надежных результатов, но и высокоэффективной команды.

Дисциплина № 4 требует истинного мастерства и высокой степени аккуратности в формулировании и выполнении важных обязательств.

Дисциплина № 4 помогает команде удержаться в игре каждую неделю, поскольку ее члены увязывают свой личный вклад с наиболее важными приоритетами организации. С этим приходит понимание не только того, что команда успешно приближается к достижению ключевой цели, но и того, что она является победительницей.

А это и есть самая важная отдача от вложений, которые вы делаете в 4ДИ.

Практика

Воспользуйтесь инструментом для составления плана собрания по КВЦ, представленным на следующей странице, для подготовки к собранию.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что собрание по КВЦ обеспечивает высокое качество работы:

• Вы проводите собрания по КВЦ по расписанию?

• Собрания краткие и насыщенные, проводятся в быстром темпе (20–30 минут)?

• Показывает ли руководитель пример того, как следует выступать с отчетом и формулировать обязательства?

• Вы делаете критический обзор обновленного табло?

• Вы анализируете причины успешных или неудачных результатов по каждому из показателей?

• Вы празднуете успехи?

• Ваши сотрудники несут безусловную ответственность за принятые на себя обязательства?

• Принимает ли каждый член команды конкретные обязательства на следующую неделю?

• Вы расчищаете путь друг для друга, отыскивая способ помочь коллегам, которые столкнулись с трудностями при выполнении своих обязательств?