В правительстве любой значимый результат практически всегда служит запаздывающим показателем независимо от того, на каком уровне он оглашается – федеральном, штатов, губернаторов или мэров. Обычно это результат, полученный не в последнее время. Следовательно, у руководителей мало шансов узнать, какие действия обеспечили успех или, наоборот, привели к неудаче. Они чувствуют за это ответственность, но не знают, какое поведение изменит ситуацию.

Собрания по КВЦ ликвидируют разрыв между видением руководителя и работой команд, непосредственно общающихся с клиентами, собирая всех в одной комнате. Поток данных по опережающим показателям и еженедельные обязательства побуждают руководителей регулярно встречаться с командами, непосредственно работающими с клиентами, и, наоборот, дают им неслыханную доселе возможность личного общения с руководителями на совместных собраниях по КВЦ.

Могу вас уверить: чем крупнее и бюрократичнее организация, тем заметнее эффект. Многие руководители из частного сектора сильно удивились бы тому, как легко управлять огромной компанией из государственного сектора, если никогда особо не вникать в неотложные операции и не участвовать в них. 4ДИ побуждают руководителей даже самого высокого ранга оставаться в одной комнате с командами, непосредственно общающимися с клиентами, и трудиться вместе.

Еще один важный аспект 4ДИ – то, что я называю своей второй профессией – создание условий, когда должная работа выполняется должным образом и по должным причинам. Она отчетливо проявляется в дисциплине № 2: руководствуйтесь опережающими показателями. Эта дисциплина стала клеем, скрепившим команды, непосредственно обслуживающие клиентов, их руководителей, а также общую КВЦ, которую необходимо достичь. Было нетрудно убедить такие команды в важности неотложной работы: они знали, как много она значит. Оказалось, гораздо труднее убедить людей в том, что руководители разделяют их представления и понимание перспектив.

В агентстве социального обеспечения, где всегда присутствует угроза смерти и серьезных травм, сотрудникам, работающим непосредственно с клиентами, тяжело доверять руководителям, держащим дистанцию. В воздухе витает невысказанный вопрос: «Кого сделают козлом отпущения, если возникнут проблемы?» Культивирование доверия – существенный элемент успешного применения 4ДИ.

Наилучший способ установить доверительные отношения – с головой окунуться в работу. Каждую неделю руководители принимают на себя обязанности по передаче результатов командной работы руководителям высшего звена и по расчистке пути от существенных препятствий для своей команды. Вот что я называю с головой окунуться в работу.

Перечисленные ниже три требования являются абсолютными правилами для руководителей моей команды:

• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны всегда ориентироваться на КВЦ. Сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, любят руководителей, уверенно идущих к своей цели, особенно когда ставки высоки, и ничто, даже изменение правил в разгар игры, не может поколебать уверенность команды.

• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны обеспечить сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, всем необходимым. Это означает работать с командой, которая уже играет на поле; мы быстро усвоили, что успешная команда сама разберется со своими отстающими. Хотя неэффективные сотрудники и сопротивленцы поначалу замедляют усилия команды, это долго не продлится. При использовании 4ДИ прятаться негде в силу высокой прозрачности отчетов о результатах. Это также означает противостояние бюрократии, когда та мешает командам, непосредственно работающим с клиентами, выполнять свою работу. Зачастую это означает политические битвы ради изменения руководящих принципов, устранения ограничений, решения проблемы или даже увеличения финансирования. Команды не питают уважения к лидеру, который не умеет расчищать для них путь.

• Как ответственные за внедрение 4ДИ мы обязаны говорить в открытую. В нашей команде это означает, что именно я первой должна говорить о смерти и серьезных телесных повреждениях. Если я хотела, чтобы команды начали действовать по-новому, мне нужно было убедить их в безопасности изменения привычного образа действий и даже выходить за пределы существующей стратегии, если бы это сократило число приводящих к смерти несчастных случаев или серьезных телесных повреждений.

Как вы знаете из первой истории, описанной в книге, нам в конечном счете удалось превзойти критически важную цель: сократить число случаев жестокого обращения с детьми на целых 60 %. Исходя из того опыта, я хотела бы завершить свой рассказ самыми ценными усвоенными мною уроками – полезными советами, которые помогут любому руководителю внедрить 4ДИ.

• Включите 4ДИ в свою культуру. Самый простой способ для сотрудников снять с себя ответственность – заявить, что они уже реализуют программу, очень похожую на «четыре дисциплины». Они специфичны, они требуют тщательности и аккуратности; пока не внедрите их все, вы не увидите истинной пользы. Самое важное – когда руководитель высшего звена перестает трубить на всех углах о 4ДИ, вся организация немедленно перестает верить в серьезность его намерений.

• Следите за тем, чтобы руководители расчищали путь. Будьте готовы к нарушениям в процессе исполнения «четырех дисциплин», если не слышите от команд, непосредственно работающих с клиентами, обязательств о расчистке пути. Никогда не забывайте: отсутствие изменений в опережающих показателях означает отсутствие изменений КВЦ вашей организации.

• Открыто и часто общайтесь с сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами. Каждый член вашей команды должен отчетливо чувствовать вашу преданность «четырем дисциплинам» и достижению общей КВЦ. Каждую неделю и зачастую каждый день я рассылаю электронные письма непосредственно со своего ящика сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, минуя многочисленных промежуточных руководителей, фильтрующих мои сообщения.

• Доведите до сознания людей, что именно работа непосредственно с клиентами имеет наибольшее значение. Вашей команде необходимо знать: КВЦ должна быть достигнута. Руководители играют серьезную роль. Но при этом им следует понимать: именно работа непосредственно с клиентами обеспечивает итоговые результаты. Не позволяйте, чтобы 4ДИ связывали только с вами. Дайте сотрудникам понять: даже если вы уйдете, эти дисциплины связаны с их способностью побеждать.

• Сосредоточьтесь на повышении слабых руководителей до уровня лучших сотрудников. Единственный наиболее эффективный способ добиться этого – систематически проводить собрания по КВЦ. Использование 4ДИ позволит им увидеть, что они делают акцент на их лидерстве и что успех команды зависит от них. Слабые руководители, особенно в крупных бюрократических организациях, зачастую не привыкли управлять командой-победителем. Чаще всего в их обязанности входит распространение и контролирование стратегий, предложенных другими, эффективны те или нет, и управление организацией в переходные периоды как вверх, так и вниз по цепочке инстанций. Слабые руководители нуждаются в 4ДИ.