Причиной трудностей, испытываемых многими организациями, является либо недостаточно квалифицированные сотрудники, либо сотрудники, занимающиеся не тем, к чему они имеют естественную предрасположенность. У таких сотрудников нет никакого желания заниматься тем, для чего они наняты. Иногда такие люди даже саботируют работу, делая это сознательно или бессознательно. Поэтому лидер-слуга отдает себе отчет в необходимости считаться с психологическими особенностями и ценит в людях индивидуальность. Таким образом, он способен помочь каждому найти пути взаимодополняющего сотрудничества с другими, либо помочь найти адекватное служение где-то в другом месте. В «Шримад-Бхагаватам» говорится, что царь Притху заботился о своих гражданах, как отец заботится о своих детях. В «Ману-самхите» сказано, что руководитель должен знать своих подчиненных так же хорошо, как мать своих детей, и заботиться о них с такой же любовью. Лидер-слуга, который не создает в коллективе культуры глубокого доверия, не сможет должным образом занять своих подчиненных. В результате деятельность его организации будет малоэффективной.

Мой друг, работающий в ООН, рассказал мне однажды о президенте высшей школы бизнеса, который хорошо разбирался в склонностях своих студентов. Он придумал интересный способ вдохновить их развивать свою карьеру. Когда студент заканчивал свое обучение, он предоставлял ему грант в 10 000 долларов, чтобы тот мог начать собственный бизнес. С годами многие из них стали преуспевающими бизнесменами. Они не забыли о пожилом профессоре, который помог им на первых порах, и, чувствуя себя его достойными сыновьями, жертвовали этой школе буквально миллионы долларов. Этот президент университета был, несомненно, чрезвычайно разумным и заботливым лидером-слугой, понимавшим принцип любовного взаимообмена.

Лидер-слуга, занимающий людей в соответствии с их склонностями, понимает, как удовлетворить их потребности. Он старается удовлетворить именно потребности, а не прихоти и желания. Удовлетворение потребностей приносит людям удовлетворение, а исполнение желаний - нет.

Люди хотят : нравиться богатства славы могущества господства престижа свободы опьянения

Люди нуждаются в : сопереживании самореализации том, чтобы их ценили поддержке и благоприятной обстановке покровительстве признании и одобрении хорошем руководстве и возможностях для развития изменении сознания и самоактуализации

Лидер-слуга постоянно обращается к нуждам людей, в особенности к потребностям в самореализации и самопознании, помогая им достичь уровней, о которых они не могли даже мечтать.

9. Лидер-слуга умеет поручать дела и наделять полномочиями

Организация действует эффективно, если ее члены чувствуют, что играют важную роль в достижении успеха, и роль эта четко определена. Это становится возможным благодаря делегированию. Одним из принципов менеджмента является совместная выработка видения, поскольку, если люди принимали участие в его создании, они будут с большим усердием трудиться над его воплощением в жизнь. Являясь ключевыми фигурами проекта, они будут чувствовать себя ответственными за его успешное осуществление.

Делегирование может быть линейным или матричным. В линейном менеджменте полномочия передаются сверху вниз, тогда как в матричном менеджменте определенные дела поручаются определенным людям в соответствии с их квалификацией для выполнения данной задачи. Об этом мы уже упоминали в первой части книги.

Ответственность, однако, не может быть делегирована. Зачастую, перепоручая какое-то дело, руководитель пытается перепоручить и ответственность за его выполнение. Это не лучший вид делегирования. Хорошее делегирование подразумевает совместное обсуждение, тогда как плохое означает, что все зависят от милости могущественного и порой некомпетентного самодержца. Работа может быть перепоручена, однако основная ответственность продолжает лежать на лидере, который поручил ее.

Хорошее делегирование означает, что задача ясно определена. Все участники проекта в результате совместного обсуждения определяют роль и ответственность каждого и следуют принятым решениям. Плохое делегирование может иметь место в случае неясно определенной задачи, неадекватных ресурсов или безответственности исполнителей. Но еще хуже, если менеджер - некомпетентный автократ, всеми силами избегающий делегирования из-за неспособности оценить своих подчиненных и вдохновить их. Такое зачастую происходит с тем, кто слишком горд или самоуверен.

Делегирование поощряет в людях развитие квалификации, поскольку они берут на себя личную ответственность за определенные задачи. Кроме того, у лидера есть возможность выбрать того, кто лучше всего справится с поставленной задачей, а не полагаться исключительно на себя. Предложение повышения также побуждает людей развивать новые навыки. Поэтому хорошие менеджеры всегда располагают штатом квалифицированных сотрудников, готовых принять на себя более высокий уровень ответственности.

Иногда менеджеры боятся делегировать обязанности, поскольку боятся потерять власть, контроль или статус. Они думают, что их станут считать менее квалифицированными. Другие менеджеры избегают делегирования, поскольку боятся, что подчиненный не справится с порученным делом, и тогда им не только придется делать все самим, но еще и исправлять ошибки подчиненного. Поэтому некоторые так называемые руководители считают, что лучше все делать самому.

Но дело в том, что, взваливая все на себя, мы оказываемся слишком перегруженными делами. В связи с этим будет уместно упомянуть еще об одном принципе делегирования: оно не подразумевает передачу человеку дозы стресса вместе с поручаемой задачей. Апатичные, безразличные или перегруженные сотрудники будут только препятствовать осуществлению проекта. Если работники не чувствуют себя вовлеченными, они не смогут сконцентрировать свою энергию на порученной задаче, и это отсутствие концентрации скажется на развитии всего проекта. Если мы не определим сферы ответственности, то представления разных людей о своих обязанностях будут пересекаться, и это вызовет замешательство или даже враждебность. Задачи должны быть четко определены и поручены правильным людям.