Пудич В. С.
Шрифт:
В современных условиях разработки проекта должна быть сфокусирована на конкретных рыночных потребностях.
Выбор проекта связки с активным поиском альтернативных решений. Механизм управления процессом НИОКР наглядно представлен на рис. 9.1.
Рис. 9.1. Механизм управления процессом НИОКР
Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов крупные и мелкие; близкие к завершению и начинающиеся. Однако, каждый требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от особенностей проекта (сложности, трудоемкости и т. п.).
Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.
Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются через общий объем ресурсов, необходимых для разработки и затрат на реализацию одного проекта.
Если например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта 2000 д.е., то в портфеле может быть 2 проекта.
Таким образом, число проектов в портфеле (n) определяется из следующего соотношения:
.
Руководителю необходимо решить, сколько проектов могут одновременно управляться;
* если он сконцентрирует усилия на нескольких проектах;
* если распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.
Портфель, состоящий, в основном, из крупных проектов, является более рискованным, по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.
По мнению специалистов, только 10 % всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10 % вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Преимуществом небольших проектов является то, что их легче адаптировать друг к другу с точки зрения соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.
Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромных потенциал по объему продаж (и потенциалу прибыли).
Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что является нежелательным с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Рассматривая те или иные проекты на предмет из возможного включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.
Оценим два портфеля (табл. 9.1.), состоящие из двух проектов.
Оба портфеля в данном случае небольшие.
Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как отношение прибыли к затратам.
Таблица 9.1.
Оценка эффективности портфелей
ПОРТФЕЛЬ А
ПОРТФЕЛЬ Б
Проекты
затраты
ден. ед.
(За)
прибыль
ден. ед.
(Па)
рентабельность
стр. 2 / стр. 1
затраты
ден. ед.
(За)
прибыль
ден. ед.
(Па)
рентабельность
стр. 5 / стр. 4
1
22 000
41 800
1,9
34 000
59 500
1,75
2
18 000
32 400
1,8
30 000
57 000
1,9
общая оценка портфеля
40 000
72 400
1,86
64 000
116 500
1,82
Первый проект, входящий в портфель А рентабельнее проекта, входящего в портфель Б на 8,6 % (1,9 / 1,75 = 1,086), но проект второй более рентабелен в портфеле Б (1,8 / 1,9 = 0,947), т. е. рентабельность второго проекта в портфеле А ниже на 9,5 %.
Общая оценка портфелей дается по показателям средней рентабельности. Обозначим рентабельность портфелей А и Б соответственно RА и RБ.
Рентабельность отдельных проектов, как видно из табл. 4.1. определяется так:
RA = ПА / ЗА; RБ =ПБ / ЗБ.
Рентабельность портфелей в целом
; (9.1)
где и — средняя рентабельность соответственно портфелей А и Б.
На основе показателей рентабельности может быть рассчитан коэффициент предпочтения: (9.2.)
где
КП — коэффициент предпочтения.
В нашем примере коэффициент предпочтения
.
Однако, каждый проект имеет индивидуальную рентабельность (Ri) и определенную долю в затратах на формирование портфеля .
Это значит, что средний или обобщающий коэффициент предпочтения может быть представлен в виде системы коэффициентов предпочтения по рентабельности и по структуре затрат.