Столкнувшись с творческими проблемами, мы часто думаем, что нужно заручиться помощью людей, у которых больше профессиональных навыков. Поэтому сначала мы долго и много учимся и только потом пытаемся оставить свой след в этом мире. И поэтому во многих компаниях на сложную задачу или некомпетентность сотрудника реагируют, организуя дополнительное обучение. Таков миф о специалисте — согласно ему качество работы, которого можно добиться от человека, зависит от глубины его знаний. Это кажется таким логичным, что трудно спорить. И во многих случаях так оно и есть. Обучение обычно идет на пользу, и мало кто считает, что школа или университет ничего ему не дали. Однако при всей кажущейся логике связь между профессиональными навыками человека и его творческими достижениями может оказаться совсем не такой, как мы думаем. Исследования жизни и профессионального пути творческих людей показывают, что на определенном уровне экспертные навыки могут даже помешать творческим возможностям и достижениям. Порой с их ростом креативность уменьшается. А иногда лучшие идеи в той или иной отрасли поступают от людей, которые в ней не работают, а лучшие изобретения удаются командам, не имеющим соответствующего профессионального опыта.

Ставка на подобную команду помогла Джею Мартину сконструировать и воплотить в жизнь инновационный протез. Ситуация сложилась так, что Мартину недоставало специалистов. Будучи конструктором протезов, в 2002 г. он получил на исследования $200 000 и основал на эти деньги компанию Martin Bionics. Грант выдали, чтобы помочь Мартину разработать протез голеностопного сустава нового типа. Поскольку от голеностопных суставов очень сильно зависит маневренность, необходимая для равновесия во время ходьбы по пересеченной местности, такой протез сложно создать и подобрать индивидуально. Традиционно этот момент игнорируют и полностью фокусируются на максимальной стабильности, а пользователю остается переучиваться ходить. У Мартина появилась идея применить робототехнику и с ее помощью создать устройство, которое будет чувствовать изменения поверхности и корректировать свою работу в режиме реального времени. До этого такого не делали никогда. «Большинство устройств, способных приспосабливаться к поверхности, не могут делать это в режиме реального времени», — отмечает Мартин. «Они способны прочитать информацию и скорректировать следующий шаг, и это отчасти помогает — но проблемы остаются. Спускаясь по пандусу, вы делаете несколько одинаковых шагов, и устройство работает отлично. Но доходя до конца, вы внезапно оказываетесь на плоской поверхности, и протез уже не может помочь удержать равновесие» [55]. Однако новый протез должен был в реальном времени реагировать на эти трудные ситуации.

Проблема Мартина заключалась не в отсутствии специалистов как таковых. Раньше он в изобилии нанимал их на работу. Получив грант, он решил собрать самую лучшую команду. Он нанял группу экспертов по компьютерным системам, инженерной механике и электротехнике с докторскими степенями. Команда начала работать, но вскоре оказалась в тупике. Постепенно они пришли к выводу, что задумку Мартина невозможно воплотить. Любое решение, которое они находили, наталкивалось на непреодолимый барьер. Тогда они заявили, что на данном этапе создать такую технологию нельзя. Они даже говорили, что это невозможно с точки зрения физики. «Если бы с этой задачей можно было справиться легко, ее бы уже решили. Я знал это с самого начала. И понимал, что это трудно, но возможно», — говорит Мартин. Но команда экспертов думала по-другому. И он их уволил. Всех.

И вот, когда он был готов начать с чистого листа, проблема отсутствия специалистов проявилась в полной мере: у него были деньги, выделенные на разработку устройства, и срок сдачи, быстро приближавшийся, но не было экспертов, верящих, что такое приспособление можно создать. Базовое профессиональное образование дает большинству инженеров представления о препятствиях, помешавших успеху изначальной команды Мартина. «Пока эти инженеры и программисты учатся, они сталкиваются с самими разными задачами, — говорит Мартин. — Одни они решают, с другими не справляются. Особенно это актуально для протезирования — чем больше ты работаешь, тем больше знаешь о границах возможного». Старая команда Мартина, в том числе дипломированные инженеры, пришли к выводу, что его идею осуществить нереально. И тогда Мартин решил собрать людей, которые еще не знали, что возможно, а что нет.

Он выступил перед студентами инженерных факультетов нескольких местных колледжей — рассказал о своей жизни и текущем проекте и добавил, что ищет стажеров. В итоге к нему обратилось достаточно студентов, и он смог собрать новую команду. Восемь ее членов знали азы предмета, но у них не было опыта в робототехнике и протезировании — а значит, не было убежденности в неосуществимости проекта. Они пока не знали, в чем заключались препятствия. Мартин вспоминает: «У них не было сложившегося мнения о возможном и невозможном. Я сказал, что это возможно, и они поверили. И мы приступили к работе».

Работа заняла много времени. Мартин и его коллеги старались изо всех сил, многократно повторяя цикл проб и ошибок. Это был не самый изящный путь к успеху, но в конце концов им удалось создать работающий прототип. Группа обычных инженеров стала первой в мире командой, которой удалось разработать работающую в реальном времени систему контроля для голеностопного протеза. «Если бы я оставил команду опытных инженеров, развитие было бы более последовательным, но результат не стал бы таким качественным», — утверждает Мартин. — Мы нашли по-настоящему творческое решение для нашей проблемы, а высокопрофессиональная команда могла бы его так и не обнаружить».

Мартин с командой добились настоящего прорыва. Благодаря успеху этой и других разработок в протезировании Martin Bionics стала одной из крупнейших американских научно-производственных компаний в отрасли. Но Мартин не забыл работу над «невозможным» проектом с неопытной командой. Этот опыт помог осознать, что его настоящее призвание — конструировать новые протезы, а не производить их и не продвигать на рынке. В итоге Мартин продал свою разработку и компанию производителю протезов, а сам целиком сосредоточился на конструировании. «Для меня изобретательство — разновидность искусства. Патенты — это мои холсты», — говорит он. Его компания, которая теперь называется Martin Bionics Innovations, занимается инновационными разработками в разных областях, включая протезирование, с использованием новых технологий. И на работу туда в основном берут стажеров. «Около 95 процентов людей, которых я нанимаю, начинают как стажеры. Я считаю, что у них больше креативности и мотивации. Их идеи более инновационные, а решения — более творческие».

Стратегию использовать молодых стажеров, чтобы получить инновационные конструкции, применяет не только Мартин. В ряде областей молодые умы вопреки очевидному высказывают самые блестящие идеи. Более того, у физиков есть распространенная шутка: если ты не сделал ничего достойного Нобелевской премии до тридцати, то, возможно, стоит поменять занятие. Тем, кто далек от физики, это может показаться странным и даже несколько обидным. Ведь мы делаем логичный вывод: чем дольше человек работает в той или иной отрасли, тем умнее он становится. Таким образом, чем старше человек, тем более вероятно, что он добьется прорыва. Альберту Эйнштейну присудили Нобелевскую премию, когда ему было 46 — то есть весьма далеко за 30. Подобные примеры могут привести к выводу, что качество личных творческих открытий с возрастом повышается. Однако Эйнштейну присудили премию в 1921 г. за работу, посвященную фотоэлектрическому эффекту, которая была опубликована в 1905-м, впоследствии вошедшем в историю физики как «год чудес». Теория относительности и выведенное им самое известное уравнение в мире, E = mc2, тоже появились на свет в 1905 г. Эйнштейну было 26 лет, когда он обнародовал свои самые влиятельные теории. То есть это произошло задолго того, как ему исполнилось 30.