В ходе одного из популярных исследований, проиллюстрировавших этот вывод, команда ученых под руководством Амабиле сравнила, как люди искусства работают над своими собственными задумками, с тем, как они трудятся над произведениями, которые им заказали [74]. Амабиле и ее коллеги собрали группу из 23 художников и скульпторов и попросили их выбрать по 20 своих произведений, десять из которых делались на заказ, а другие десять — исключительно ради простого удовольствия заниматься любимым делом. Исследователи взяли эти 460 работ и показали их экспертному совету, в который входили разные специалисты — художники, музейные кураторы, владельцы галерей. Экспертов попросили оценить качество каждой работы. Им не сообщили ни имя автора, ни то, какие произведения создавались ради денег, а какие — нет. Когда исследователи подвели итоги, выяснилось, что заказные вещи получили гораздо более низкую оценку, чем сделанные из любви к творческому труду. Хотя, конечно же, не исключено, что внутренняя мотивация у художников во время выполнения заказа присутствовала; также возможно, что она упала из-за обещанного вознаграждения за работу, и это, в свою очередь, негативно повлияло на общее качество. Эксперимент выявил то, что Амабиле называет принципом внутренней мотивации креативности: «Внутренняя мотивация способствует креативности; контролирующая внешняя мотивация ее понижает» [75]. Исследовательница объясняет это так: когда налицо факторы внешней мотивации вроде материального поощрения, они отвлекают внимание от рабочего процесса — творец слишком много думает о деньгах и недостаточно фокусируется на творчестве. Подумайте: творя для себя, художники, участвовавшие в исследовании, могли полностью сосредоточиться на том, что делают, но, выполняя заказ, они должны были учитывать требования и желания клиентов. Тезис Амабиле поддерживают более чем 40-летние изыскания другого психолога, Эдварда Дечи. Он обнаружил, что наличие внешнего поощрения может отрицательно сказаться на внутренней мотивации, которая уже имелась у человека [76]. При определенных условиях денежное вознаграждение вообще блокирует мотивацию, необходимую для творческой работы.

Это не значит, что людей не стоит вознаграждать за их творческие усилия. Всем нам нужна определенная компенсация, чтобы нас не отвлекало беспокойство за свое материальное положение и мы могли сосредоточиться на творчестве. Просто структурирование этой компенсации сложнее, чем вариант, который мог бы предложить Фредерик Тейлор. Однако систему поощрения и вознаграждения можно организовать так, чтобы не подрывать внутреннюю мотивацию. Амабиле даже допустила, что внешние факторы мотивации не всегда влияют негативно — просто нужно, чтобы они соответствовали внутренним причинам, побуждающим выполнить задачу [77]. Поощрения, которые не воспринимаются как прямой механизм контроля — кнут или пряник, — могут даже повысить внутреннюю мотивацию. Если использовать их как признание качества творческой работы, кажется, можно повысить интерес к ее выполнению. Более того, вознаграждения, позволяющие людям работать над вещами, к которым у них есть естественный интерес, оказывают еще больший эффект.

Подумайте о стипендии Макартура, которая обеспечивает денежное вознаграждение профессионалам, добившимся творческих успехов в прошлом. Эта премия — форма признания сама по себе, а деньги позволяют лауреату выбирать, какой работой заняться. Однако фонд Макартура горячо настаивает на том, что деньги выплачиваются не за прошлые достижения. Это фактор внешней мотивации, адаптированный к внутренней мотивации лауреата. Очевидно, в организации трудно скопировать модель стипендии Макартура. Едва ли найдутся консультанты, которые порекомендуют клиентам раздавать немалые суммы денег и верить, что их сотрудники ответят на оказанную любезность творческой работой, которая поможет компании получить прибыль. Однако отдельные организации начали экспериментировать с похожими моделями, только в гораздо меньшем масштабе. Они дают своим сотрудникам «гранты гениев» в виде дополнительных выходных, чтобы те потратили предоставленное время на проекты, к которым внутренне мотивированы, и вознаграждают их, если эта работа помогает компании [78].

Самая известная из этих программ восходит к событиям многолетней давности. В 1925 г. Дик Дрю продавал наждачную бумагу [79]. Он работал на довольно большую компанию, выпускавшую изделия промышленного назначения, и в основном находился в разъездах, демонстрируя эффективность наждачной бумаги. В деловых поездках он часто попадал в кузовные мастерские и заметил у них одну общую проблему. После завершения ремонта работникам мастерской надо было заново покрасить кузов машины. Если он был двухцветный, приходилось особенно трудно. Обычно автомобиль сначала красили в один цвет, затем на места, которые хотели защитить, клеили листы толстого пергамента, а остальные окрашивали в другой цвет. Это было умный способ, но он имел недостаток. Когда пергамент сдирали, вместе с ним сходила часть первого слоя краски. Потом приходилось вручную перекрашивать поврежденные участки, и это добавляло несколько человеко-часов.

Дрю увидел связь между приклеенным пергаментом и образцами наждачной бумаги в своем портфеле. Наждачная бумага в принципе представляет собой комбинацию двух элементов — клейкой бумаги и абразива. При ее производстве на одну сторону бумаги наносят клей и помещают полуфабрикат в толченые минералы. Однако если бы на нее не наклеили абразив, она осталось бы просто бумагой, умеренно клейкой с одной стороны, — а примерно в этом и нуждались работники мастерских. Вернувшись в офис, Дрю начал экспериментировать с наждачной бумагой. Выяснилось, что, хотя клей для нее был слабее, чем тот, что использовали в кузовных мастерских, все же он был слишком прочным. Тогда Дрю стал менять состав клея, пытаясь уменьшить силу склейки. Как только он определил подходящее связующее вещество, оставалось найти способ наложить его на бумагу. Без добавления абразива клейкая сторона оставалась открытой, и в таком виде ее было трудно паковать и продавать — листы стали бы просто приклеиваться друг к другу.

Где-то на этом этапе вмешался начальник Дрю, Ульям Макнайт. Он заметил, что его подчиненный несколько месяцев тратил массу рабочего времени на свои опыты, а получил всего лишь клейкую бумагу, которая прилипала сама к себе. Макнайт велел Дрю прекратить работу над проектом. Дескать, раз компания специализируется на наждачной бумаге, то Дрю должен либо продавать ее, либо найти другого работодателя. Но Дрю не послушал. Он перестал работать над своим проектом в рабочее время, но часто оставался по вечерам и продолжал эксперименты, когда все уходили. В конце концов он нашел решение проблемы с упаковкой. Поскольку клей был не очень прочным, бумагу можно было свернуть в рулон, а потом отклеивать по необходимости. Меньше чем через год после того, как у Дрю появилась эта идея, он изобрел маскировочную ленту. Изобретение понравилось не только кузовным мастерским, которым требовался способ красить машины в два цвета. Оказалось, что почти у каждого может быть повод использовать липкую ленту. Три года спустя компания Дрю, 3М, продавала больше его липкой ленты, чем наждачной бумаги.

Макнайт так и не забыл, что Дрю проигнорировал его распоряжение прекратить работу над личным проектом. Но вместо наказания он в итоге реорганизовал всю компанию с учетом этого творческого непослушания. Став президентом 3M в 1929 г., Макнайт ввел новое правило: технические сотрудники могут тратить до 15 % рабочего времени на проекты по собственному выбору — и для этого не требуется одобрения руководителей [80]. Оно было известно в 3М как «правило бутлегерства» и действует до сих пор. По словам бывшего руководителя отдела исследований и разработок, большинство важнейших продуктов компании появилось именно в результате этого принципа [81]. Например, изобретение Post-it Спенсером Сильвером и Артом Фраем, описанное в главе 2, стало возможным только благодаря времени, выделенному им на «бутлегерство». Хотя правило Макнайта предшествовало учреждению стипендии Макартура, лежащий в его основе подход невероятно похож на идеологическую концепцию программы.

Все больше компаний идут по стопам 3М и экспериментируют с «грантами гениев» — позволяют сотрудникам в рабочее время трудиться над проектами, которые обеспечивают внутреннюю мотивацию, вместо того чтобы материально поощрять выполнение порученного задания. Австралийская компания Atlassian, выпускающая программное обеспечение, начала выделять на такую деятельность 24 часа ежеквартально [82]. Сотрудники могут работать над любым проектом, лишь бы он не касался их повседневной работы. Кроме того, они обязательно должны сообщать о результатах своего труда на следующий день. Эти эксперименты со свободным временем позволили исправить множество ошибок в программах и получить массу идей для новых разработок. Более того, нововведение оказалось таким успешным, что теперь Atlassian официально разрешает сотрудникам тратить 20 % рабочего времени на «бутлегерство» [83].