Инновация Симса началась с одной хорошей идеи, которая была призвана радикально улучшить точность и эффективность артиллерийского огня на море, но только ее не внедрили — по крайней мере, поначалу [166]. Чтобы понять сущность этого нововведения, нужно представлять себе трудности артиллерийской стрельбы в ходе морских баталий. Главная проблема в том, что орудия укреплены на палубе движущегося корабля — то есть на нестабильной платформе. До 1898 г. каждый наводчик на каждом корабле пользовался одним и тем же приемом, пытаясь справиться с неустойчивостью. Он смотрел сквозь прицел и корректировал вертикальную наводку так, чтобы цель оказалась в зоне поражения. Потом он наблюдал, как цель вследствие качки движется вверх-вниз. Когда она снова оказывалась в перекрестии прицела, артиллерист стрелял. Однако этот метод обладал существенным недостатком. Во-первых, движение корабля диктовало скорость стрельбы: можно было стрелять только с той с периодичностью, с которой волны возвращали цель в перекрестие. Кроме того, хотя артиллеристов учили стрелять сразу после наведения, между намерением выстрелить и собственно выстрелом происходила задержка, и к этому времени цель могла сдвинуться из-за волнения океана.

Идея инновации Симса на самом деле принадлежала английскому морскому офицеру, адмиралу Перси Скотту. Она пришла ему в голову во время службы капитаном корабля ВМФ Великобритании «Сцилла» в 1896–1899 гг. Однажды Скотт наблюдал за учебной стрельбой при особенно сильном волнении. При таких условиях большинство наводчиков практически не справлялись с задачей — за исключением одного. Скотт увидел, что этот человек всегда держал руки на приводе вертикального наведения. Даже глядя в прицел, он постоянно слегка корректировал наведение, манипулируя приводом. Из-за этих тонких подправок цель всегда оставалась в перекрестии прицела — даже когда корабль бросало вверх и вниз. Скотт решил найти способ научить каждого наводчика на этом корабле стрелять так, как этот артиллерист. Он решил переделать все орудия на «Сцилле», чтобы можно было постоянно слегка менять угол наведения, приспосабливаясь к качке. Эти изменения позволяли наводчикам не терять цели независимо от скорости и высоты волн. Технологические улучшения и новый метод стрельбы, введенные Скоттом, теперь известны как сопровождение цели.

Два года спустя, во время службы в Китае на корабле ВМФ Великобритании «Террибл», Скотт познакомился с Уильямом Симсом, тогда младшим офицером ВМС США. Они быстро нашли общий язык, и Скотт рассказал Симсу о своем эксперименте и успехе с непрерывным сопровождением цели. С помощью Скотта Симс изменил приводы наведения на своем корабле и научил команду использовать новую систему. За несколько месяцев команда Симса начала демонстрировать исключительную точность во время учебной стрельбы. Симс понимал, что это выдающийся метод и сразу же попытался поделиться им со всеми ВМС США. Но высшие чины не разделили восторгов Симса. Более того, они ее проигнорировали.

Впоследствии Симс составил и отослал 13 официальных докладов и в Главное управление вооружения, и в Главное управление навигации, описывая используемый метод и указывая коэффициент попадания в цель на кораблях Скотта или на своих. Сначала управления в Вашингтоне не отреагировали. Чиновники прочли доклады Симса, но пришли к выводу, что результаты сфабрикованы. Они отмахнулись от его сообщений, сдали доклады в архив и даже не потрудились ответить. С каждым донесением заявления Симса становились все резче, а его тактика — все более вызывающей. Он начал рассылать копии доклада другим морским офицерам и распространять информацию в надежде, что высшим чинам в Вашингтоне придется отреагировать. Наконец те действительно откликнулись. Шеф Главного управления вооружения категорически не согласился с Симсом. Он утверждал, что стандартное американское вооружение ничем не хуже британского и что столь высокий коэффициент попадания в цель при стрельбе с сопровождением был математически невозможен. Но ведь Симс уже доказал эффективность своего метода во время многочисленных испытаний и другие офицеры уже добивались таких же результатов на собственных кораблях.

В конце концов Симс написал итоговый доклад и отослал его президенту Теодору Рузвельту вместе с письмом, в котором рассказал о себе, своей идее и трудностях, через которые прошел, пытаясь внедрить ее на флоте. В прошлом Рузвельт недолго прослужил помощником министра ВМС США. Возможно, именно поэтому он решил принять меры, когда прочитал письмо и узнал об усилиях Симса повысить меткость артиллеристов на флоте и о том, как его игнорировали. Но какая бы ни была причина, главное, что Рузвельт увидел потенциал в предложении Симса и немедленно вызвал его в Вашингтон. Президент назначил офицера инспектором учебных стрельб на всех ВМС США. Наконец-то у Симса появилась возможность внедрить свой метод. Прослужив шесть лет инспектором, он стал известен на всех ВМС как «человек, который научил нас стрелять».

Сама природа творческих идей такова, что их часто встречают неприятием. Людям надо знать, достаточно ли хорошо новое, чтобы отказаться от старого. Мы склонны бояться изменений, и поэтому опасаемся инноваций, которые призывают к переменам. В организациях особенно часто говорят, что нужно высказывать свежие идеи и мыслить нешаблонно. Однако в тех редких случаях, когда люди действительно предлагают что-то уникальное, их идею часто отвергают как слишком странную или нереальную.

Кроме того, люди боятся делиться творческими идеями, потому что те могут быть украдены и кто-то присвоит авторство нововведения. Говард Эйкен, известный изобретатель и пионер компьютерной техники, придерживался противоположной точки зрения. Он советовал людям, которые предпочитали держать свое творчество в секрете: «Не беспокойтесь, что ваши идеи украдут. Если они хоть чего-то стоят, вам придется впихивать их насильно» [167]. Чаще всего люди отвергают, а не принимают и не воруют чужие идеи — в этом Эйкена убедил собственный опыт. С ним солидарен Эрик Рис, серийный предприниматель и консультант бесчисленных стартапов. По его словам, он регулярно наблюдает, как потенциальные бизнесмены опасаются начинать дело из страха, что возможные конкуренты воспользуются их замыслами и лишат доли рынка. «Предпринимателям, которые боялись этого, я часто советовал: возьмите одну из ваших придумок (возможно, не самую важную), найдите подходящего менеджера по выпуску новой продукции в успешной компании и постарайтесь сделать так, чтобы они украли вашу идею [168], — говорит Рис и поясняет: — На самом деле большинство менеджеров в большинстве компаний и так уже завалены хорошими идеями». Хотя мы боимся, что наши прекрасные идеи украдут, вероятнее всего, их проигнорируют. В случае когда идею все же рассмотрят, ее скорее отвергнут, чем своруют.

Есть масса примеров того, как замечательные идеи были полностью отринуты. Первую цифровую камеру изобрели в исследовательской лаборатории Kodak в 1975 г., но идею не стали разрабатывать. Kodak не поверила, что люди будут готовы пожертвовать качеством, которое давали пленочные фотографии [169]. Первый образец новой камеры весил не один килограмм и имел разрешение 0,01 мегапикселя. Он был сделан из объектива от другой камеры, магнитофона и случайного набора разных, где-то найденных деталей. После презентации руководители Kodak сразу же отослали прототип назад в лабораторию, и в итоге он оказался на полке. Руководители решили, что ближайшее будущее все-таки останется за пленкой, поскольку она обеспечивает более высокое разрешение. Kodak не обратила внимания на то, как Sony разработала другой прототип и увела будущее цифровой фотографии у нее из-под носа. Когда Sony презентовала первую цифровую фотокамеру, которую встретили как историческую инновацию, хотя ее разрешение было совсем не таким, как у пленки, Kodak опять не выразила интереса. «Зачем же покупать фотокамеру, которая снимает фотографии качеством не лучше, чем телевизионное изображение?» — этим вопросом вице-президент Kodak отреагировал на разработку Sony. «Мы обсуждали эту идею многие годы и определенно решили, что такой товар не найдет своего рынка».

В 2001 г. у врача Джона Адлера завершилась 20-летняя борьба: Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) наконец дало добро на его инновационный метод лечения рака [170]. Когда Адлер учился в Швеции, он увидел, как местные хирурги воздействуют на опухоли мозга узконаправленным облучением — в малых дозах под разным углом. Радиация была слишком слабой, чтобы повредить здоровые участки, но, попадая на опухоль, собирала и уничтожала раковую ткань. Адлер разработал похожий метод лечения рака независимо от расположения опухоли, который позволял с помощью компьютера рассчитать точные углы и силу излучения. Идея Адлера была оригинальной, но ему не хватало опыта разработки и продажи, и он никак не мог найти людей, готовых выделить средства на разработку или купить конечный продукт. Те, кто соглашался выслушать Адлера, отказывали ему. У него ушло почти 20 лет, чтобы получить поддержку, достаточную для создания жизнеспособного прототипа и бизнес-модели. Сегодня то, что когда-то называли «бзиком Адлера», известно как «Кибернож» и используется почти в каждом крупном центре для лечения опухолей, которые в противном случае требовали бы хирургического удаления.