Если посмотреть на Pixar или любую другую творческую команду, легко подумать, что согласие и дружеская обстановка — залог их успеха. В этом плане утренние разносы и прием на работу «инакомыслящих» могут показаться парадоксом и разительным контрастом с открытой и расслабленной атмосферой главного атриума студии. Но во многих выдающихся креативных компаниях творческий процесс опирается на структурированный конфликт, а вовсе не на согласие.

Происхождение мифа о согласии трудно проследить, но большинство исследователей считают его популяризатором Алекса Осборна, создателя метода мозгового штурма. Как рассказывалось в главе 8, Осборн предъявлял к мозговому штурму гораздо более жесткие требования, чем те, к которым мы привыкли. В «Прикладном воображении» он дал указания для ведущих и конкретные правила, которые необходимо соблюдать, чтобы мозговой штурм принес максимум творческих идей [128]. Главным среди этих правил было воздержание от критики. Она, по мнению Осборна, наряду с конфликтами душит креативность, побуждая людей держать идеи при себе из страха осуждения. Поэтому, чтобы команда начала генерировать отличные идеи в больших количествах, их якобы нужно высказывать в виде потока сознания, совершенно не сдерживаясь. Если люди будут держать язык за зубами, то весь процесс мозгового штурма окажется сорванным.

Хотя это представление явно существовало до появления книги Осборна, после ее выхода погоня за согласием началась по-настоящему. Теоретики творчества массово пытались подтвердить справедливость этого принципа, проводя исследования и строя модели в поддержку гармонии и единства. Некоторые из них придерживались подходов, сходных с отказом от критики у Осборна. Другие полагали, что творческие идеи развиваются в глубинах мозга, и утверждали, что, когда мы становимся старше и умудреннее, более продвинутые мыслительные процессы начинают контролировать наши творческие идеи и уничтожать их перед лицом критики или в условиях конфликта. Эта теория, кажется, объясняет, почему дети, которых не сдерживает самоконтроль, кажутся креативными от природы. Однако по мере того как они растут и их действия подвергаются оценке, большинство теряет интерес к творческим занятиям. Значит, логично, что, если мы хотим вернуть себе творческие навыки из детства, надо создать такую среду, в которой акцент делается на гармонию, нет места осуждению и невозможны конфликты. Такая обстановка позволит людям перестать сдерживаться и включить творческий процесс, уподобившись ребенку. Однако все больше исследований поддерживает противоположное мнение. Вероятно, именно конфликт, оценка и противостояние, возникающие, когда идеи высказывают и оспаривают, позволяют командам сделать работу более творческой.

Возможно, самое известное исследование, подтверждающее, что конфликт стимулирует креативность, провела Шарлан Немет, преподаватель психологии из Калифорнийского университета в Беркли. Немет с коллегами хотела исследовать влияние конфликта на рождение творческих идей [129]. Они делили участников на три группы с разными условиями эксперимента — «минимум», «мозговой штурм» и «дебаты». Каждой давали задание высказать идеи в связи с одной и той же сложной задачей: как решить проблему с пробками в Области залива Сан-Франциско. От групп «минимум», не получивших больше никаких указаний, требовалось просто записать как можно больше идей. Группы «мозговой штурм» получили традиционные установки: генерировать как можно больше идей, ничего не критиковать, высказывать дикие и абсурдные мысли, комбинировать и улучшать идеи друг друга. Важнейшим было указание сдерживать любые негативные оценки — ни одну идею нельзя было критиковать или оспаривать. Группы «дебатов» должны были выполнять правила мозгового штурма с единственным исключением. Вместо того чтобы избегать оценок, им следовало спорить и критиковать идеи друг друга по мере их появления.

После подсчета результатов определились явные победители. Хотя команды, которые занимались мозговым штурмом, действительно предлагали больше идей, чем группы с минимальными условиями, впереди оказались «спорщики» — в среднем за один и тот же период времени они высказали на 25 % больше идей, чем остальные. Даже когда участники разошлись, влияние споров на порождение идей сохранилось. В интервью после исследования у испытуемых спрашивали, не появились ли у них новые мысли относительно решения проблем с пробками. И «спорщики» выдавали в среднем по семь дополнительных идей на человека, в то время как участники из двух других групп — одну-две.

Немет и ее команда сочли, что результаты могли быть случайностью или даже чисто американским феноменом. Чтобы исключить эти возможности, они повторили эксперимент в Париже с точно такими же методами и указаниями, только попросили испытуемых заняться транспортными проблемами в Париже, а не Сан-Франциско. Результаты оказались аналогичными. Группы, которые использовали конфликт в творческом процессе, неизменно оказывались производительнее, чем те, что фокусировались на согласии. Подводя итоги своего исследования, Немет ставит под вопрос целесообразность традиции подавлять споры: «Мы обнаружили, что они не только не мешают идеям, но скорее стимулируют их по сравнению со всеми остальными условиями» [130].

Конфликты и критика полезны не только для генерирования идей. Они даже могут оказаться полезны при работе над уже имеющимися отдельными задумками и сплетении их в связанное целое. В исследовании, проведенном в 1981 г. Нэнси Лори и Дэвидом Джонсоном, психологами из Университета штата Миннесота, детей в возрасте 10–12 лет делили на команды и просили подготовить групповой доклад [131]. Половине групп поручили работать вместе, но избегать конфликтов и идти на компромисс там, где единодушие было невозможно. Другой половине сказали, что нужно выслушивать идеи каждого, но критиковать их в случае несогласия. В итоге школьники, которым дали задание не скрывать своих оценок, сделали более глубокий доклад, с более четким обоснованием своих идей. Кроме того, у них сильнее проявилась способность объединять идеи разных участников так, чтобы доклад стал более убедительным и связным. Это показало, что даже в раннем возрасте можно научиться использовать конструктивный конфликт в совместной работе и с его помощью получать более качественный результат.

Альфред Слоун, многолетний председатель совета директоров и генеральный директор General Motors, знал, что споры могут сильно улучшить итоги работы. Однажды во время важного совещания он поинтересовался: «Господа, как я понимаю, все мы полностью согласны с предложенным решением?» [132]. Он подождал, пока все члены собравшейся комиссии кивнули в знак согласия, и продолжил: «Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение вопроса до следующего собрания, чтобы у нас было время найти поводы для споров и, возможно, немного понять смысл этой идеи». Слоун знал, что у его команды было мало шансов прийти к творческим решениям, если не разрешать и не поощрять разногласия.

Логику действий Слоуна поддерживают эмпирические исследования, которые показывают, что, пока идеи еще не до конца сформулированы, критика и конструктивный конфликт абсолютно необходимы, чтобы протестировать и подкрепить ценность этих идей. «Постоянные споры могут означать, что люди конкурируют, пытаясь высказать и проверить как можно больше идей, и что их уровень знаний и взгляды сильно отличаются», — объясняет Роберт Саттон, преподаватель менеджмента в Стэнфордском университете [133]. Если есть конфликт, значит, в группе рассматривают разные идеи и конкуренция за них продолжается. В ходе этого соревнования идеи набирают силу благодаря дальнейшим исследованиям, длительному обдумыванию или слиянию разных задумок в одну, более мощную. Напротив, если все члены группы всегда согласны, они не стараются продвинуть свои идеи как можно дальше, и поэтому команды, в которых совсем не бывает конфликтов, редко добиваются выдающихся творческих результатов. В то же время группы, которые стараются улучшить свои идеи, имеют гораздо больше шансов на инновации.