Заставляют понять, что успех порождает самодовольство. Рассмотрим пример компании Kodak, которая столетие господствовала в мире фотоиндустрии, ежегодно на миллиарды долларов выпуская пленочные фотоаппараты, пленку и сопутствующие товары. Затем появилось нечто новое: цифровой фотоаппарат, который изобрела сама Kodak в 1975 году, но потом благополучно его забыла. Возможно, если бы руководители Kodak больше волновались из-за меняющегося рынка фотоаппаратуры и боялись конкурентов, которые стремятся отобрать у них рынок, они бы лучше видели будущее — будущее, в котором цифровая фотография вытеснит старую технологию с резко пахнущими химическими реактивами и проявителями. Они не озаботились вопросом и дорого заплатили за это: после нескольких убыточных лет компания в 2012 году подала заявление о банкротстве. Как отмечают эксперты, «компании разоряются либо потому, что бросают своих клиентов, либо потому, что клиенты бросают их» [42] . В данном случае Kodak бросила своих клиентов, проигнорировав их изменившиеся запросы и не совершенствуя устаревшие продукты и процессы. В ответ покупатели массово покинули компанию, предпочтя удобство, гибкость и скорость цифровой фотографии.

Побуждают вас сегодня строить планы на завтра. Кто-то может сказать, что строить планы в неясной и стремительно меняющейся реальности непросто или даже невозможно, но понимать, куда вы направляетесь, и иметь алгоритм для достижения цели сейчас важно как никогда. Деловой мир стал высококонкурентным и непредсказуемым, поэтому нельзя позволить себе остаться без плана перед грядущими переменами, и разрабатывать его надо прямо сейчас. Это справедливо для любой организации и отрасли, какую бы позицию вы ни занимали, будь то кресло в совете директоров или стол рядового сотрудника. В книге Great by Choice [43] авторы Джим Коллинз и Мортен Хансен высказывают такую точку зрения: «Когда катастрофические события разрушают отрасль или экономику в целом, компании делятся на три категории: те, которые рвутся вперед, те, которые отстают, и те, которые умирают. Не катастрофа определяет вашу категорию. Это делаете вы». По мысли Коллинза и Хансена, преуспевают компании, которые превосходят отраслевые показатели как минимум в десять раз. Постоянно пребывая в тревожном состоянии, они планируют непредсказуемую ситуацию на рынке и готовятся к ней задолго до ее появления. Коллинз и Хансен отмечают: «Когда дело доходит до создания финансовых буферов и амортизаторов, десятикратники ведут себя как параноики и невротики!» [44]

Итак, существует только два правила тактики: всегда иметь план и никогда на него не полагаться. Как мы убедились, тревога и паранойя действительно приносят пользу как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Так как же лучше использовать паранойю и волнение и превратить их в информированность, чтобы затем конвертировать ее в действие?

Волнение и паранойя не приведут вас к триумфу. Рынки, возможности и ожидания постоянно меняются, а новые конкуренты и проблемы растут, знакомые опасности и угрозы неотступно идут по пятам. Умение распознавать потенциальные опасности, различать, когда и как на них реагировать, и действовать таким образом, будто они неизбежны в любое время (неважно, правда это или нет), зачастую и становится важнейшим фактором, определяющим успех или неудачу.

Относитесь к эмоциям, которые вы испытываете при волнении или паранойе, как к личной системе сигнализации. Разумные люди и организации создают механизм экстренной сигнализации, который срабатывает всякий раз, когда включаются те или иные датчики.

Определите количественные и качественные показатели, которые будут применяться на протяжении всей жизни, карьеры и бизнеса и которые сразу же оповестят вас, когда что-то будет расходиться с ожиданиями. Например, если вы обеспокоены отставанием отдела продаж, обзаведитесь индикатором, который предупредит о падении продаж более чем на 10 % в текущем месяце. Если вас волнует снижение спроса на вашу профессию, заведите тревожную кнопку, сигнализирующую всякий раз, когда вы слышите новости о сокращении персонала, чтобы обратить внимание на новые навыки и решения.

К сигналам тревоги, которые должны распознавать человек или организация, относятся следующие явления:

Растущий спрос на новые таланты и опыт.

Изменения в отрасли или во внешней среде.

Усиливающаяся уверенность в неминуемости таких событий, как слияния или увольнения.

Повышающийся приоритет новых инициатив и тенденций.

Провал стратегий и инициатив в деле достижения поставленных целей.

Появление новых конкурентов.

Всплеск онлайн-активности вокруг конкурентов или их продуктов.

Смена предпочтений или привычек клиентов.

Растущий спрос на новые навыки и опыт.

Вместо того чтобы цепенеть или игнорировать тревогу и паранойю, которые порождают те или иные события, направьте эту энергию в продуктивное русло оценки ситуации. Задайте себе вопрос: что вас действительно волнует? Насколько это срочно и проблематично? В какой степени это на вас повлияет и как вы можете рационально отреагировать на угрозу? Каким образом можно разобраться с этой и прочими проблемами еще до того, как они станут критичными?

Нельзя полагаться на инстинктивную реакцию — надо научиться трактовать поступающие сигналы, оценивать их серьезность и принимать ответные взвешенные меры. Не нужно чрезмерно реагировать на каждый индикатор или делать скоропалительные выводы — необходимо отслеживать динамику показателей, определять их интенсивность и понимать сигналы.

Людям удается это с помощью открытых глаз, ушей и разума, а также изучения новых вызовов.

Организации опираются на модели вроде пяти сил, сформулированных Майклом Портером [45] : соперничество конкурентов, угроза появления новых конкурентов, власть поставщиков, угроза появления продуктов или услуг-заменителей, а также власть потребителей при выборе стратегий [46] .

Как же повысить информированность людей и компании, продуктивно использовав их волнение и паранойю наряду со своей собственной?

Представьте, что вы и ваш бизнес в окружении конкурентов. Ваши соперники могут подсидеть вас, вытеснить продукт с лидерских позиций или переманить ваших лучших сотрудников. Собираются они так поступать или нет, не так важно. Важно, делаете ли вы что-либо на случай подобного развития событий и предпринимаете ли шаги, чтобы противостоять неприятностям. Боксер-тяжеловес Мохаммед Али придумал формулу «порхать как бабочка и жалить как пчела». Ставя серьезные цели, планируя высокие продажи или агрессивные стратегии развития, мы, конечно же, стараемся следовать второй части данного совета и попадать в яблочко. Однако, вступив в нелегкую битву, не забывайте порхать как бабочка, замирать и перемещаться, подпрыгивать и лавировать, — иначе можете получить внезапный апперкот. Тревога и паранойя заставят вас быть бдительным и быстроногим, помогут не получить нокаут.