Вышеупомянутые Дайер и Грегерсен – яркие примеры людей сомневающихся. Они постоянно пытаются пересмотреть свою точку зрения, задавая вопросы вроде «а что если?», «почему?» и «почему нет?». Эти авторы утверждают, что настоящие инноваторы опасаются и сторонятся того, что называется статус-кво предубеждением [28] . Их исследование показало: люди не стремятся к переменам, пока не появляется убедительная причина, побуждение или мотив. Людям глубоко свойственна боязнь потери в том смысле, что они более охотно будут пытаться предотвратить потерю, чем получить выгоду. Исследователи, открывшие этот любопытный феномен, обнаружили, что люди хотели бы получить как минимум сорок долларов, подбрасывая монету, ставя на кон и рискуя двадцатью долларами, то есть соотношение между страхом потери и возможностью получить удовлетворение в случае выигрыша примерно в два к одному. Например, идея создания компании Dell Computer изначально родилась у Майкла Делла, ее основателя и CEO, когда он задал себе вопрос, почему компьютеры стоят в пять раз дороже, чем все комплектующие, из которых они собраны. «Я могу разобрать компьютер на запчасти… и увижу, что комплектующие стоимостью 600 долларов продаются за 3000 долларов», – вспоминает Делл. Во время попыток ответить на этот вопрос и родилась идея бизнеса компании Dell, которая стала заниматься продажей готовых компьютеров.

В историях об успешных инноваторах можно увидеть, какой потенциал заложен в их способности задавать правильные вопросы.

Те, кто подобно Джефу Безосу задает себе вопрос «почему нет?» так же часто, как и вопрос «почему?», обладают преимуществом перед другими. «Когда в чем-то можно разглядеть новые возможности и у вас есть все необходимое, чтобы двигаться дальше, вас равно все спрашивают: “А зачем? Зачем этим вообще заниматься?” – рассказывает Безос в интервью журналу Harvard Business Review. – Но ведь вопрос “А почему бы и нет?” также совершенно справедливый. И действительно, могут быть весомые причины не осуществлять ничего – нехватка капитала или ресурсов либо же текущая работа требует так много внимания, что отвлекаться на что-то еще было бы безответственно. В этом случае если кто-то спросит вас “Почему нет?”, вы можете ответить: “Потому что…” Но ведь такой вопрос никогда не возникает». Вот почему, пользуясь выражением моего друга Райана Якоби, партнера вкомпании IDEO, ответ заключен в вопросе.

Выводы и наблюдения Дайера и Грегерсена обычно напоминают о том, каким я сам видел предпринимательство, когда работал с венчурным капиталом. Вы вряд ли когда-нибудь слышали это имя, но в вопросах подготовки потенциальных сделок на неизведанной территории Чет Пипкин – неоспоримый гуру. Он начал учиться этому, когда ему было всего шестнадцать лет, а жил он тогда, можно сказать, через железнодорожные пути от делового центра Лос-Анджелеса. Основатель и CEO компании Belkin, производящей широкий спектр компьютерных аксессуаров, Пипкин – представитель редкой породы людей, способных создать компанию, не заручившись никакой финансовой поддержкой, и вывести ее на показатель годовых продаж в миллиард долларов. Он начал с изготовления соединительных шнуров для компьютеров в гараже своих родителей, а сегодня у многих из вас наверняка дома имеется аксессуар для iPod, персонального компьютера или бытовой прибор производства компании Belkin.

Венчурная компания Summit Partners, где я работал в то время, сделала вложения в Belkin. Пипкин был предпринимателем, которого уважали все, даже самые упертые партнеры в совете директоров. Однажды летом я работал с Четом, помогая его команде выработать стратегию, открывающую компании новые возможности на рынке. Мне довелось увидеть, каким образом он размышляет и действует, сидя с ним «в одном окопе» (с тех пор инициатива стала важной особенностью бизнеса компании).

Чет посоветовал мне в течение недели или около того проводить маркетинговые исследования, чтобы лучше узнать, насколько быстро происходят изменения в отрасли, и познакомиться с конкурентами. Он настаивал, чтобы мы просто вышли на улицу, пообщались с потенциальными покупателями и взглянули на проблемы и потребности их глазами до того, как начнем разрабатывать новую стратегию. Неудивительно, что он пришел к такому мнению, имея за плечами богатый опыт. Когда Чет еще подростком впервые загорелся желанием начать свой бизнес, он еще не знал точно, что именно будет делать и на что способен. Нет, у него не было гениальной идеи за пазухой. Ему было всего шестнадцать, и он по-прежнему ходил в школу. Однако он проводил все свое свободное время в поиске новых идей, прогуливаясь по Хоторн-авеню, улице в Лос-Анджелесе, где расположено много мегамоллов для представителей среднего класса с городских окраин. Не имея капитала и не обладая никакими навыками, Чет перебирал в голове идеи. Он думал об открытии геодезической службы, кафе-мороженого по франшизе Baskin-Robbins, сервиса проката Санта-Клаусов, пункта аренды лимузинов и даже о похоронном бюро. Однако проекты с ограниченной возможностью роста его смущали, и в конце концов он твердо остановился на компьютерной индустрии. Это было начало 1980-х, тогда эта отрасль была еще в зачаточном состоянии и компьютеры только начинали появляться в офисах. Поле было совершенно непаханое.

Друг Чета, с которым он участвовал в восстановлении хода сражений Гражданской войны, помог ему устроиться на работу в Electrosonic, компанию, производившую и продающую электронные компоненты. На этой работе Чет отвечал за упаковку соединительных шнуров для компьютеров. Он вспоминает: «Я ничего не знал о компьютерном железе, ничего не знал ни о программном обеспечении, ни о компьютерах, все это было для меня совершенно незнакомо». Но ему захотелось выяснить, какую функцию выполняют устройства, выпускаемые этой фирмой, и он принялся изучать каталоги продукции. Затем Чет высказал руководству идею о том, что некоторые продукты можно паковать вместе. Менеджеры восприняли ее с энтузиазмом. Чет быстро пришел к выводу: «Этим может заниматься кто угодно. Все, что нужно, это задавать правильные вопросы».

По вечерам или в выходные он посещал компьютерные магазины, рассматривая продукцию и расспрашивая продавцов. Он ходил в такие места, как Radio Shack, Computer Land, Business Land, Microage, Jade и Computer Point. Он пытался подружиться с персоналом этих магазинов. У продавцов крупных сетевых магазинов на него не было времени, но он завел друзей среди продавцов в мелких лавочках. Чет наблюдал за тем, что покупают люди, ища проблемы, которые он мог бы перед собой поставить и решить. В особенности ему хотелось узнать, какие вопросы задают эти люди. Вскоре Чет сделал открытие. «Меня просто осенило», – вспоминает он.

Некоторым людям требовалось автоматизировать бухучет своего бизнеса. Для этого они должны были купить персональный компьютер, бухгалтерское программное обеспечение, монитор, коробку флоппи-дисков и принтер. «А что дальше? – обычно спрашивал такой человек. – И как мы сможем подключить принтер?» Соединительные шнуры для подключения принтера могли быть в продаже в этом же магазине, а иногда за ними нужно было идти в Radio Shack. «К тому времени я уже немного представлял себе ассортимент Electrosonic. Именно немного. Но это было уже что-то, – вспоминает Пипкин. – И людям действительно нужны были соединительные шнуры».

Он не думал, что удовлетворить эту потребность будет слишком сложно. Поэтому самостоятельно научился изготавливать соединительные шнуры партиями в десять штук, покупая необходимые разъемы и расходные материалы. Он относил готовые шнуры в магазин Computer Stock Ральфу, который и продавал их. Чет точно не знал, приносила ли ему эта деятельность какой-то доход, ведь себестоимость соединительных шнуров он посчитал позже, но он открыл для себя перспективный вариант, и вскоре была зарегистрирована компания Belkin Corporation.