Исполнительность. Исполнительность – непременное условие успеха. Целеполагание определяет, что необходимо сделать, но будет ли это сделано в действительности – зависит от сотрудников. Помимо своих способностей и компетенций, они должны иметь необходимые ресурсы и инструментарий для решения задачи. Результативность зависит от талантливого выполнения своей работы сотрудниками, которые увлечены своим делом.

Целенаправленность в работе может быть мощным катализатором результативности. Но она должна направляться таким образом, чтобы дать возможность каждому сотруднику понимать планы организации в целом и ожидания от его собственной деятельности.

Старший вице-президент Кудесников Орландо Пэт Уильямс говорит, что придание первостепенного значения людям означает, что их надо любить. Он цитирует слова Эдди Робинсона, легендарного футбольного тренера из университета Грэмблинга: «Нельзя тренировать людей, не любя их». Такие же взгляды разделял и баскетбольный тренер Джон Вуден. Уильямс написал книгу «Старший тренер Вуден: 7 принципов, изменивших его жизнь и способных изменить вашу». Там он цитирует Вудена: «Вы не можете одинаково нравиться мне как игроки, но я постараюсь относиться к каждому из вас с одинаковой любовью». Сравните это с поведением экс-президента США Ричарда Никсона, который не вызывал симпатий окружающих и не любил людей. По мнению Уильямса: «Многие из нас озабочены в основном самими собой, но без задушевного отношения и сердечной любви к народу быть лидером мирового уровня очень трудно» [39] .

Игроки будут упорно сражаться на площадке ради своего тренера, который, как они знают, любит и заботится о них. Очень важно выражать подобное отношение. Как объясняет Уильямс: «Не надо быть со всеми вась-вась, надо просто интересоваться, как у людей дела, что происходит в семьях и чем они увлекаются в свободное время. Надо знать, что ими движет. Это сердце и душа руководства» [40] .

«Вы сильны ровно настолько, насколько вас делают сильным окружающие люди», – говорит президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб. «Надо, чтобы к вам примыкали». Для руководителя важно демонстрировать сотрудникам, что их работа является важным вкладом «в общий успех мероприятия». Уэбб делает это лично. Прогулка с ним по кампусу университета требует терпения. Куда бы он ни направлялся, люди хотят поговорить с ним – и Уэбб уделяет время каждому студенту, сотруднику или преподавателю. Многие годы Уэбб читает первокурсникам курс лидерства, получая от этого не только удовольствие, но и пользу с точки зрения возможности непосредственного общения со студентами.

«Надо находить способы показать людям, что они вам далеко не безразличны, – говорит Уэбб. – Поэтому спрашивайте, как у них дела и как поживают их семьи. Для установления контакта с людьми очень важны мелочи». Уэбб придумал способы проявления такой заботы официально. Так, например, поздней весной в Оклахоме часто случается штормовая погода, и в случае такого прогноза факультеты закрываются, чтобы дать сотрудникам возможность забрать своих детей домой [41] .

Можно показать свою заботу о сотрудниках и с помощью материального поощрения. В 2010 году университет аккумулировал значительные финансовые средства за счет увеличения числа поступивших на обучение, и Уэбб принял решение о выделении одного миллиона долларов на выплату премий всему профессорско-преподавательскому составу, включая почасовиков. Это был скромный жест, но он послужил признанием заслуг преподавателей [42] .

Одним из людей, которые могут служить иллюстрацией тезиса Маршалла Голдсмита о необходимости найти собственное предназначение в жизни, был кровельщик из его родного города Вэлли Стейшн в штате Кентукки. Подростком Голдсмит помогал этому человеку, которого звали Деннис Мадд, ставить крышу их семейного дома. Когда работа была закончена, Мадд сказал отцу Маршалла: «Билл, проверь, пожалуйста, крышу. Если все сделано как надо, ты мне заплатишь. Если нет – работа бесплатная». Голдсмит отмечает, что кровельщик был небогатым человеком, однако в его словах было нечто, заставившее его подумать: «Хочу быть таким же, когда вырасту» [43] .

Мадд видел цель своей работы, и это привело Голдсмита к созданию его собственной модели консультативно-психологической помощи руководителям высшего звена: если результат очевиден, услуги оплачиваются, если нет – не подлежат оплате. Кроме того, Мадд подрабатывал водителем школьного автобуса и всегда находил несколько минут, чтобы поговорить «за жизнь» со школьниками. Голдсмит восхищается тем, что Мадду «удавалось привнести ощущение призвания в оба своих дела». Голдсмит резюмирует: «Думаю, что лучшее, что могут делать лидеры с точки зрения обеспечения целеустремленности в работе, – предложить окружающим разобраться с собственным призванием, а не указывать им, в чем состоит их предназначение» [44] .

Стремление иметь лидера основано на целеустремленности. Предприниматель и автор книг на темы лидерства Джон Максвелл считает, что оно сводится к наличию у лидера трех качеств: неравнодушия, готовности помочь и твердости характера. Люди пойдут за тем, кто проявляет участие, готов помогать окружающим и достоин доверия.

Для Максвелла наличие сторонников неразрывно связано с ответственностью. «Никогда не выпадайте из картинки», – говорит он. «Другими словами, не представляйте себе ситуацию, где не видите места себе. Я не буду просить моих людей делать то, что не готов делать сам. Я не буду просить их пожертвовать чем-то, чем не готов пожертвовать лично. Я не буду просить их отправиться туда, куда мне не хочется идти». Когда окружающие видят серьезность собственного подхода руководителя к делу, то, согласно Максвеллу, становятся готовы «встать с ним на одну платформу» и разделить с ним ответственность [45] .

Маршалл Голдсмит, воспитавший более 300 высших руководителей бизнеса, говорит об ответственности так: «Лидеры должны служить живым примером приверженности ценностям корпорации. Они должны иметь постоянную обратную связь относительно соответствия своих действий корпоративным идеалам». В этой связи «руководители должны публично отчитываться в том, что они предпринимают для улучшения своей работы с точки зрения ее соответствия ценностям компании», – добавляет он. «Проповедовать среди сотрудников» недостаточно [46] .