• Пересмотрите ваш сценарий. Жизнь не идет в соответствии с жестким планом. Будь то война или природные катаклизмы, появление неожиданного конкурента или обвал рынка, нельзя быть уверенным ни в чем, кроме одного: планы меняются. Придется приспосабливаться к происходящему и разрешать кризисные ситуации и проблемы. Так проявляется ваше мужество в боевых условиях. Бывший губернатор штата Западная Вирджиния (ныне сенатор) Джон Мэнчин показал свое умение понимать избирателей и общаться с внешним миром в 2006 году, когда в результате аварии на шахте Sago тринадцать шахтеров оказались под завалом. Мир узнал об их судьбе только спустя полтора дня после происшедшего – даже после того, как семьи горняков получили неверную информацию о том, что все живы. Выжил, увы, только один. Мэнчин был в центре событий в течение всей спасательной операции, отвлекая на себя нежелательное внимание к семьям жертв и давая публичные разъяснения происходящего. К несчастью, ему пришлось повторить те же действия еще раз, когда авария на шахте Upper Big Branch унесла жизни 23 шахтеров.

Умение использовать заготовки – хороший навык, но не надо забывать об искренности. Руководителю нужно говорить от всего сердца, даже когда он использует заранее заготовленный сценарий. Его слова должны быть проникнуты увлеченностью и энтузиазмом. В общественной жизни бывают моменты, когда, подобно Джо Мэнчину, необходимо пересилить себя и действовать осмысленно, несмотря на трагизм происходящего. Это хорошо продемонстрировал мэр Нью-Йорка Руди Джулиани – 11 сентября 2001 года он казался вездесущим. Помогая городу оправиться от чудовищного террористического акта, он служил воплощением стремления к преодолению кризисной ситуации, равно как и воплощением общественной скорби.

Жизнь «по сценарию» может показаться лишенной непосредственности, однако именно так успешным руководителям удается выполнять свою повестку дня. Импровизация бывает уместной, но слишком большое ее количество может ослабить импульс, необходимый для решения приоритетных задач. Идея состоит в том, чтобы каждая минута была на счету и использовалась в полной мере для того, чтобы энергично продвигать организацию по пути прогресса. Руководители должны делать так, как им советовал писатель Э.Б.Уайт: «Сделайте труд интересным – и трудовая дисциплина установится сама по себе» [203] .

Истории – способ передачи целеустремленности. В этом качестве они являются связующим звеном между тем, что делается сейчас, и тем, что случится. Чем больше вы связываете настоящее с будущим, тем большую связь со своей работой ощутят люди. Истории – чудесный способ оставаться целеустремленным, – а окружающие будут находить эту целеустремленность и приятной, и полезной.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ

• Ищите истории в собственной организации. Находите в ней людей, которые приносят позитивные изменения, считайте их «героями» вашей компании. Это люди, которые делают вашу организацию успешной.

• Разработайте систему оповещения о трудовом героизме – короткие сообщения о том, что сделали сотрудники, и какую пользу это принесло всем заинтересованным лицам, будь то потребители, поставщики, акционеры или общество.

• Высвечивайте героев организации. Регулярно отмечайте их успехи в труде.

• Приглашайте героев труда выступать перед потребителями и работниками. Считайте их «послами доброй воли» вашей организации.

• Продолжайте поиск новых героев. Когда случается что-то хорошее, позаботьтесь о том, чтобы имена сотрудников, сделавших это возможным, становились широко известными.

Ниже приводятся результаты опроса руководителей, проведенного компанией NFI Research по заказу American Management Association (AMA). Как следует из результатов опроса, представители бизнеса считают своевременное признание заслуг важнейшим показателем того, что руководители действительно считают людей своей первоочередной заботой. Практически все респонденты (98 %) сказали, что главное – своевременное признание.

В части того, каким образом руководители могут помочь своим сотрудникам спокойнее воспринимать неизвестность, 97 % топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников отметили, что важно четко формулировать ожидания. Подавляющее большинство (95 %) респондентов согласны, что лучшим способом стимуляции инноваций и творческого отношения к работе является вознаграждение сотрудников за практическое воплощение их идей.

Большинство (94 %) респондентов согласны, что руководители должны поощрять сотрудников к риску и показывать им, что риск является неотъемлемой составной частью успеха, вознаграждая их за это.

97 % респондентов согласились с тем, что для руководителей лучшими способами прививания сотрудникам чувства ответственности за порученное дело является возложение персональной ответственности и соответствие слов и дел. Почти все топ-менеджеры, менеджеры и сотрудники (98 %) согласились с тем, что руководители способны выращивать новое поколение менеджеров, занимаясь наставничеством, воспитанием и профессиональным развитием своих людей. Почти все респонденты (97 %) сказали, что руководители могут прививать целеустремленность, увязывая работу и ее результаты.