Более того, управление с помощью электронной почты – один из наименее эффективных способов работы менеджера. Нередко в результате переписки возникает недопонимание. Это приводит к появлению всё новых писем, отчего внимание рассеивается. Как часто у вас бывало такое, что, прочитав письмо, вы не могли понять, что имел в виду автор, неправильно истолковывали смысл его слов или даже неверно воспринимали его тон или настроение? Менеджеры часто используют электронную почту, вместо того чтобы общаться с коллегами лично или по телефону. Став зависимыми от переписки, они предпочитают прятаться за своими экранами, и в результате ухудшаются их коммуникативные способности. Хуже всего, что предрасположенность к такого рода общению приводит к возникновению «электронной тюрьмы» – менеджеры закрываются в своих офисах и занимаются исключительно перепиской.

Так что я советую быстро просмотреть утреннюю почту, а потом покинуть офис. В последней главе мы еще поговорим о том, что кабинет – это худшее из возможных мест для управления процессом. В конце концов, реальная работа всегда происходит за пределами офиса. Так что покиньте офис и идите к своим сотрудникам! Это позволит вам дать им понять, что босс не просто пришел, но и готов работать и достигать результатов. Хорошие менеджеры знают, насколько важно делать так, чтобы их постоянно замечали другие люди, – и задавать сотрудникам вопросы типа «Как всё прошло вчера?», «Каковы наши планы на сегодня?» или «Могу ли я чем-то помочь?».

Сотрудникам важно видеть, что их руководитель энергичен, полон энтузиазма, позитивно настроен и сосредоточен на достижении результатов. Представьте, насколько эффективнее окажется работа, если менеджер будет находиться рядом с сотрудниками, готовый к разговору, а не сидеть в своем офисе, рассылая электронные сообщения. Личный разговор эффективнее десятка звонков или сотни писем. Если члены вашей команды находятся где-то за пределами офиса, свяжитесь с ними по телефону – это будет лучшим (и не менее удобным) заменителем общения с глазу за глаз, нежели переписка.

Увидевшись с сотрудниками и создав у них правильное настроение, вы можете перейти к решению самых важных задач дня или к написанию и изучению отчетов, к ответам на звонки или к общению с клиентами и поставщиками.

Утро – оптимальное время для участия в запланированных встречах. Что касается собраний, то принято считать, будто менеджеры должны посещать одну встречу за другой в течение всего дня. Однако на практике это часто оказывается неэффективно. Что бы вы ни делали, вас всегда могут позвать на встречу, на которую придется идти вместо конкретной работы. Самое сложное – понять, какая именно из встреч принесет нужный вам результат. Если вы в этом не разберетесь, то напрасно потратите время (к данному вопросу мы еще вернемся в главе 4).

Итак, утро пролетело незаметно, и пришло время для обеда. На мой взгляд, это время идеально для энергетической подзарядки и подготовки ко второй половине дня. У каждого есть свой способ подзарядки – лично мне помогают несколько минут физических упражнений или прогулка в быстром темпе, позволяющая сбросить напряжение и настроиться на остаток дня. Что мне никогда не помогало, так это «обеды за пределами офиса». Обед с поставщиками, консультантами или даже коллегами часто забирает энергию и отнимает время. В сущности, мне сложно представить себе, в чем может заключаться польза от таких мероприятий. Помните: когда люди приглашают вас на обед, они наверняка хотят обсудить с вами то, что интересно им, а не вам.

Сразу же после обеда наступает отличное время для того, чтобы еще раз быстро проверить электронную почту, ответить на звонки, сосредоточиться на решении только что возникших или уже имеющихся вопросов или на проблемах, которые могут помешать вам выполнить план текущего дня. В это время менеджеру важно еще раз покинуть свой кабинет, чтобы понаблюдать за работой, встретиться с сотрудниками и проделать всё остальное для обеспечения последовательной деятельности компании. Это – подходящий момент, чтобы поинтересоваться, чем заняты подчиненные, принять участие в решении текущих вопросов и убедиться, что работе, направленной на достижение результатов, уделяется должное внимание. Я часто использовал время после полудня для посещения региональных офисов, колл-центров, тренингов, магазинов и удаленных объектов. Больше всего вы сможете узнать об их работе, если появитесь там неожиданно. Иными словами, не предупреждайте сотрудников, что вы собираетесь быть у них.

День эффективного менеджера должен завершаться последней встречей с членами команды, позволяющей обсудить все необходимые частные вопросы или проблемы. Конец дня – время для выработки планов на завтра. Поставив цели и заранее убедившись в том, что для их выполнения имеются все нужные ресурсы, вы сможете эффективнее начать следующий день.

Я всегда старался завершить работу до 6 часов вечера, так как знал, что к этому времени моя способность принимать эффективные решения значительно ухудшается. Я также избегал деловых ужинов (по тем же причинам, что и деловых обедов).

Концентрация на результатах требует немалой дисциплины. Менеджеров обычно окружают люди с иной системой приоритетов, а так как подчиниться мнению большинства всегда проще, чем навязать ему свой путь, менеджеры могут забыть о собственных целях. Изрядное число менеджеров, с которыми мне приходилось иметь дело, проводили на работе много часов, считая, что так будет лучше. Они испытывали гордость, видя, что на корпоративной парковке осталась лишь их машина. Однако количество часов работы менеджера – вовсе не самый важный показатель: порой в сверхурочной работе нет вообще никакого смысла. Самое важное – чем именно занимается менеджер в течение дня. Если он думает: «Я уже здесь, мне некуда торопиться», – то совершает большую ошибку. Управляя другими людьми, помните старую истину: время важнее всего. Любое время, которые вы теряете зря, отвлекает вас от движения к желанному результату.