Встречи один на один на следующий день оказались достаточно болезненными и разворачивались по одному и тому же сценарию. У менеджеров имелись вполне ясные цели, и практически все эти люди выполняли или даже перевыполняли свои планы. Однако их цели оказались поставлены неверно! У них были планы по количеству звонков клиентам, графики оценки текущих результатов подчиненных. Они отвечали за посещаемость сотрудников, за отсутствие аварий при использовании корпоративного транспорта и за массу других полезных вещей. Нет нужды говорить, что мне было достаточно просто понять, почему мы так быстро теряем клиентов: на их удержании не фокусировал внимание ни один из моих менеджеров. Они думали о других вещах и измеряли свой успех критериями, которые никак не соответствовали желаемому результату.

Я быстро установил для каждого зависимость оценки его работы от роста доходов и удержания клиентов. Мы принялись ежедневно отслеживать результаты и обсуждать идеи по улучшению работы. В дополнение к этому каждый региональный менеджер, менеджер по продажам и торговый представитель должен был посетить интенсивный тренинг по развитию навыков продаж и глубокому ознакомлению с продуктом. Мы запустили целый ряд программ, позволивших сотрудникам сконцентрироваться на работе и улучшить результаты. Нам пришлось избавиться от нескольких плохо работавших людей.

В результате мы начали наращивать доходы и опередили конкурентов уже через 6 месяцев. А через год к нам вернулся целый ряд ранее ушедших клиентов.

Что же мы сделали нового? Мы сконцентрировали усилия на действительно важных задачах и начали использовать корректные показатели для оценки результатов.

Когда вы концентрируетесь на неправильных вещах, то начинаете измерять не те параметры, никак не влияющие на истинный результат. Хочу сказать еще одну вещь по поводу концентрации и измерений: не играйте с цифрами! У Фрэнка был клиент – телефонная компания, эффективность которой измерялась количеством «произведенных вовремя установок телефонных станций». Эта компания обслуживала розничные магазины, и предполагалось, что работы по установке линий должны завершаться ко дню открытия каждого магазина. Когда Фрэнк посмотрел на долю произведенных установок, она оказалась близка к 90 %, чем вполне гордилось руководство.

К сожалению, достаточно скоро Фрэнк обнаружил в расчетах значительный изъян. С точки зрения компании, «вовремя» фактически означало «в течение 30 дней после обозначенного в договоре срока». Этому показателю измерения деятельности явно недоставало честности. Реальное значение показателя (то есть количество установок, действительно завершенных в оговоренные сроки) составляло около 60 %. Так что если вы серьезно относитесь к концентрации и измерениям, то наверняка захотите, чтобы ваши цифры отражали реальное положение.

Концепция четырех главных задач (рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и снижение расходов) напрямую связана с упрощением работы. Стоит вам сконцентрироваться на этих четырех аспектах (и отвлечься от всего остального) – и вы как менеджер достигнете успеха. Приведенная ниже форма может оказаться полезной и для начинающих менеджеров, и для их более опытных коллег, желающих освежить свои знания. Используйте ее для уточнения своей функции и направления концентрации в отношении каждой из ваших главных задач, а затем определите другие функции и их роль (прямую или косвенную). Читая эту главу, постоянно помните о четырех главных задачах.

Рост доходов

Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?

Привлечение новых клиентов

Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?

Удержание уже имеющихся клиентов

Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?

Сокращение расходов

Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?

Достижение поставленных целей – основная задача любого менеджера. Есть ли у вас знакомые менеджеры, которые сперва смогли легко достичь поставленных целей, но на следующий год потерпели неудачу? Что произошло с этими людьми? Почему они сбились с пути? С такой проблемой сталкивается не так много менеджеров, и чаще всего подобное происходит, потому что они решили изменить правила игры. Они перестали концентрироваться на четырех главных задачах, которые помогли им достичь целей в предыдущем году. Вместо того чтобы делать всё просто, они пытались начать работать по-новому, что приводило к усложнению повседневных обязанностей. К примеру, вместо того чтобы концентрироваться на стабильной деятельности, приносящей одну-две небольшие сделки каждый день, эти менеджеры «клали все яйца в одну корзину» и пытались заключить одну крупную сделку ближе к концу месяца, что почти никогда не получалось.