Шрифт:
К счастью, примерно через шесть месяцев меня перевели в другое подразделение. Это был достаточно печальный опыт, однако я получил важный урок на всю свою профессиональную жизнь. Я понял, что не хочу напоминать того руководителя и теперь я намерен всегда относиться к людям максимально вежливо, обеспечивать сотрудников ясными целями и указывать им направление движения.
Подводя итог, можно сказать, что высокопоставленный руководитель, о котором я рассказал, отбрасывал негативную «тень». Он был высокомерен и чересчур снисходителен, а кроме того, отгораживался от людей. В дополнение к этому он не мог или не хотел формулировать ясные цели для своего коллектива. В результате в компании появлялись смятенные, немотивированные и безответственные сотрудники – в сущности, такие же, как и сам руководитель.
Сила переломных моментов
Переломными моментами я называю ситуации, требующие особого внимания со стороны менеджера. Они возникают в ходе выполнения заданий или работы над проектами и сопровождаются сильным стрессом. Кроме того, с переломными моментами часто бывают связаны негативные эмоции и страх – например, смятение или боязнь неудачи, критики извне, безвозвратной утраты или потери лица.
Менеджеры довольно часто сами не замечают, какую «тень» отбрасывают их действия, – порой, особенно в непростых ситуациях, они слишком сильно волнуются, чтобы разглядеть происходящее. Тем не менее они транслируют сообщения о своих эмоциях окружающим, а те четко улавливают их. В такие моменты менеджерам необходимо особенно серьезно думать о «тени», которую отбрасывают их действия.
Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!
Я постоянно говорил менеджерам, находившимся в моем подчинении: «Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!»
Чуткие менеджеры всегда ощущают, когда наступает переломный момент, и начинают делать правильные вещи, позволяющие создавать позитивную «тень». Если же им не удается этого понять, они рискуют показать подчиненным плохой пример и отбросить негативную «тень».
В карьере Фрэнка была ситуация, когда руководитель подразделения не смогла справиться со сроками завершения работы в рамках крупного проекта. Было очевидно, что ей предстоит непростое разбирательство. В ходе обсуждения проблемы она сфальсифицировала некоторые данные и в попытках защититься даже изменила даты отправки нескольких электронных писем. Об этом узнали ее подчиненные.
Поведение женщины в переломный момент бросило на команду весьма негативную «тень» и показало сотрудникам, что им также позволено прятаться от неприятностей совершенно любым способом (впрочем, следует сказать, что как только фальсификация была выявлена, эту сотрудницу моментально уволили).
Конечно, не все проблемы, приводящие к плохим результатам, требуют увольнения виновника. Однако стоит помнить, что они в любом случае отбрасывают негативную «тень» и подают не лучший пример. Вот лишь несколько ситуаций такого рода:
• менеджер «подставляет» кого-то другого, желая защитить себя;
• менеджер слишком эмоционально реагирует, когда не удается выдержать сроки;
• менеджер склонен к сарказму в случаях, когда с ним кто-то не согласен или высказывает иную точку зрения;
• менеджер придумывает искусственные оправдания для объяснения опозданий с предоставлением отчетов;
• менеджер приписывает себе заслуги другого сотрудника, чтобы хорошо выглядеть во время обсуждения;
• менеджер намеренно лжет, чтобы оправдать задержки в работе.
Когда «тень лидера» напоминает один из приведенных примеров, сотрудники организации замечают ее практически сразу. После этого менеджеру бывает крайне сложно, а то и вообще невозможно вернуть утраченный статус. Позвольте мне привести другой пример и рассказать о менеджере, который упорно работал над созданием позитивной «тени», невзирая на крайне напряженные условия и необходимость обеспечения высоких результатов. Я отлично знаком с деталями той истории, потому что менеджером, о котором идет речь, был я сам.
В то время я занимал пост президента и CEO Verizon Wireless. Был январь 2001 года, мы занимались планированием целей с точки зрения доходов, прибыли и количества новых клиентов на грядущий год.
Ожидалось, что год будет сложным для всех, особенно для компаний телекоммуникационной сферы. (Возможно, вы помните, что в 2000 году в Европе наступила рецессия, а к середине 2001-го она перекинулась и на США.) Клиенты начали массово отказываться от телекоммуникационных услуг. Тем не менее мы были готовы презентовать совету директоров годовой план. Заседание сопровождалось огромным количеством дискуссий о том, насколько сложным будет год, что именно предстоит делать различным подразделениям корпорации и что придется предпринять Verizon Wireless, чтобы справиться с некоторыми вполне предсказуемыми проблемами.
В итоге мы решили установить себе достаточно высокую планку, невзирая на сложности. Однако я чувствовал, что мы вряд ли сможем выполнить все планы. Кроме того, после собрания со мной встретился один из директоров компании и начал достаточно энергично склонять меня к идее массовых увольнений, которые позволили бы снизить издержки и обеспечить нужный уровень прибыльности. Происходившее меня искренне расстроило. До того момента мы достаточно активно росли, и я ожидал, что и в 2001 году прогресс продолжится, пусть и более низкими темпами. Никогда прежде мы не занимались массовыми увольнениями и отлично представляли себе, насколько сильно это может деморализовать наших сотрудников. Однако я согласился и с тем, что планы были слишком грандиозными, и с идеей об увольнениях.