Шрифт:
Если вы не совершите ряд упреждающих шагов для снижения уровня бюрократии, она будет расти и процветать.
А теперь, когда вы поняли всю важность простоты, давайте поговорим о том, каким образом нужно прививать чувство ответственности внутри организации. Этой теме будет посвящена следующая глава.
Основные итоги главы
1. Всегда выражайте свои мысли лаконично и ясно. Чтобы помнить об этом, используйте концепцию «половины листа бумаги, заполненной с одной стороны» – она применима во всех случаях, когда вы что-то пишете или рассказываете.
2. Избегайте использования жаргонных словечек. Им не хватает точности, и они могут иметь разные значения для разных людей.
3. Четыре главные задачи – это рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и сокращение расходов. Если ваша работа не связана ни с одной из них, подумайте, почему вы вообще ею занимаетесь.
4. Убедитесь, что вы измеряете лишь важные результаты – те, которые напрямую или косвенно связаны с описанными выше четырьмя главными задачами. Не тратьте время на измерение посторонних вещей.
5. Правильно организуйте встречи. Убедитесь, что они имеют четкую цель, которая обязательно достигается, и что начинаются и заканчиваются они вовремя.
6. В ходе встречи сосредоточьте внимание на том, что необходимо знать вашей аудитории или собеседнику. Не тратьте время на то, чтобы постепенно двигаться к сути. Будьте готовы отказаться от презентаций в формате PowerPoint и диаграмм. Завершайте каждое выступление коротким резюме, включающим в себя список конкретных действий.
Руководство к действию
1. Посмотрите на любую сделанную вами недавно презентацию. Измените ее, руководствуясь принципом «половины листа бумаги». Откажитесь от всех специальных терминов, жаргонизмов и материала, не помогающего вам донести свои мысли более простым образом.
2. Сделайте для себя копию формы «Концентрация лидера», приведенной выше в этой главе. Положите ее на видное место на столе в своем кабинете. Заглядывайте в нее каждое утро – она поможет вам вспомнить, на чем необходимо концентрироваться в течение рабочего дня. Еще раз смотрите ее в конце дня, чтобы оценить, какие ваши сегодняшние действия и планы соответствовали четырем главным задачам. Делайте это до тех пор, пока не разовьете у себя привычку концентрироваться на самом важном.
3. Изучите календарь своих повседневных дел за последние две недели. Какую долю времени вы действительно посвящали работе над четырьмя главными задачами?
4. Просмотрите все отчеты, содержащие измеряемые показатели. Затем определите, к какой из четырех главных задач относится каждый из показателей. Если вы столкнетесь со сложностями, это будет означать, что в данном отчете нет необходимости.
5. Запланируйте себе чуть больше времени на подготовку к очередной встрече. Изучите материалы, которые будут обсуждаться, используя для этого техники, описанные в данной главе.
6. Перед тем как собрать воедино материалы для встречи, попытайтесь закончить фразу «Я хочу, чтобы в результате моей презентации аудитория узнала или сделала…». Затем еще раз внимательно посмотрите на материалы и убедитесь, что они соответствуют этой задаче.
Глава 5
Лидер создает общую модель ответственности и учит ей других
Ответственность – это инструмент, позволяющий менеджерам достигать результатов. Вы как руководитель берете на себя ответственность за уровень приверженности сотрудников интересам компании и за достижение ими целей. В начале каждого года, квартала, месяца или даже недели вы обязуетесь двигаться к поставленным целям, и вы за это отвечаете.
Хороший менеджер делает всё возможное (в рамках допустимого) для демонстрации своей приверженности общему делу.
Если вы не достигаете результатов, это означает, что вы не выполнили обязательств перед своей организацией. В подобных ситуациях хорошие менеджеры не винят никого, кроме себя. Тем не менее за годы работы мне неоднократно приходилось убеждаться, что руководители, хронически не достигающие нужных результатов, не склонны винить в своих неудачах себя. Ведь так просто сказать, что кто-то (или что-то) не позволил вам показать высокий уровень!
Хорошие менеджеры берут на себя ответственность за отсутствие достаточной приверженности у подчиненных и делают всё возможное для исправления ситуации в максимально короткие сроки. Когда менеджера нельзя назвать ответственным, уровень приверженности страдает. Решения не принимаются, обязанности не выполняются, и – что хуже всего – компания не достигает своих результатов.
Почему ответственность так важна? Если сказать просто, мало что можно сделать, пока кто-либо не возьмет на себя ответственность. Я знаю, это звучит несколько банально, однако именно наличие ответственности определяет результат. Лучшие менеджеры из тех, с кем мне доводилось работать, не только брали ответственность на себя, но и понимали, каким образом делегировать ее людям, работающим на них. И помните: принятие ответственности за результат вовсе не означает, что вы должны сделать всё самостоятельно.