Шрифт:
Для того чтобы концентрироваться на четырех главных задачах и не обращать внимания на отвлекающие факторы, нужна самодисциплина. В действительности, если у вашего босса или клиента есть к вам срочное дело, он найдет эффективный способ сообщить вам об этом.
Многие из отвлекающих факторов не имеют отношения к тому, что важно для ваших результатов и достижений компании. Если вы хотите добиться успеха, важно выстроить свой день, ограничив влияние помех, которые в противном случае начнут контролировать ваше время и лично вас. Прочитав следующую главу, последнюю в этой книге, вы поймете, как основные мысли каждой из предыдущих глав способствуют формированию культуры успеха.
Основные итоги главы
1. Чтение писем и ответы на них могут отвлечь вас от работы. Не допускайте этого.
2. Не позволяйте сплетням в интернете отвлекать вас. Придерживайтесь четырех главных задач. Пусть ваши достижения говорят за вас. Как правило, реакция на критику порождает еще больше критики.
3. Управляйте своим временем. Избегайте того, что может управлять вашим временем вместо вас.
Руководство к действию
1. Проведите эксперимент: в течение нескольких дней проверяйте почту и сообщения только утром, в обед и перед тем, как уйти домой. Проанализируйте результаты и оцените, стали ли вы уделять больше времени выполнению четырех главных задач. Превратите этот метод в привычку.
2. В течение дня сосредотачивайтесь на делах, имеющих значение для четырех главных задач. Важные действия – это те, которые работают на результат.
Глава 9
Как сформировать культуру производительности
В начале января каждого года Verizon Wireless проводила встречи в филиалах компании по всей стране, чтобы обозначить цели на грядущий год, обсудить новые рыночные программы и стратегии и напомнить сотрудникам о необходимости сконцентрироваться на четырех главных задачах. Эти встречи также давали повод отпраздновать прошлогодние успехи и обсудить, каким образом мы можем поспособствовать дальнейшему развитию бизнеса.
В январе 2004 года после объединения нескольких компаний Verizon Wireless завершила работу по созданию крупнейшего оператора сотовой связи в Соединенных Штатах. Новая компания функционировала нормально, но я был недоволен скоростью синергии и капитализации наших новых рыночных преимуществ. Я помню, как я раздумывал над тем, что ставки высоки, но быстро реализовать наш потенциал мы не сможем. Чего-то не хватало.
Во время сбора информации для нашей первой встречи отдел коммуникаций вручил мне документ, распечатанный на одном листе бумаги. Мне сказали, что в нем собраны все задачи, которые следует ставить перед сотрудниками. Это не был классический набор планов на следующий год, скорее свод наших основных ценностей, убеждений и стремлений. Этот список включил в себя всё, что я пытался донести до сотрудников. Именно так мы вели дела в компаниях-предшественниках Verizon Wireless последние 13 лет и так же планировали вести их и дальше. Это было то, что нужно, чтобы сделать всех одной командой.
В конце каждой встречи в тот год я произносил речь для сотрудников, состоявшую из слов, написанных на том листе бумаги. Они превратились в основные принципы компании и стали основой нашей корпоративной культуры.
Я не собирал команду для того, чтобы написать этот документ, не нанимал консультанта, не устраивал фокус-группу, чтобы определить, какие концепции будут работать. Они отражали мои основные убеждения и говорили о том, что я делаю как CEO. Все эти принципы уже работали задолго до того, как оказались зафиксированы на бумаге.
Я считаю корпоративную культуру внутренним стержнем организации, ее жизненной силой. Это и отношение сотрудников к работе, и действия, которые они совершают. Как мы уже говорили, «тень лидера» задает тон для всей организации.
Культура – это ценности, которые разделяют все сотрудники компании независимо от того, что вы считаете более важным – объем продаж, прибыль или другие показатели.
Культура – движущая сила организации, и важно не только то, что вы делаете, но и как вы это делаете.
Задолго до появления принципов Verizon Wireless я написал кое-что на синем листке бумаги и подписал: «То, что важно».
Это мысли, которые я начал записывать в 1984 году; все последующие годы они помогали мне быть сосредоточенным на успехе.
Я написал это в тот период, когда Федеральный суд разделил AT&T – компанию, на которую я работал, – и возвестил о новой эре коммуникаций. То было время потрясений и сомнений для тех, кто работал в телекоммуникационной индустрии, но моя записка помогала мне концентрироваться на том, что было действительно важно. Я держал ее в верхнем ящике стола, часто сверялся с ней и периодически дополнял. Каждый раз, решая самую сложную задачу, я зачитывал свою записку сотрудникам, чтобы объяснить, что я считаю важным и чего они могут от меня ожидать. Эта бумажка превратилась в заявление о ценностях, в которые я верил.