Когда пришли остальные участники, Фрэнк начал мероприятие с вопроса: «Что происходит в компании?» Присутствующие принялись наперебой рассказывать о плохих условиях работы, включая недостатки менеджмента. Они жаловались на то, что менеджеры не поддерживают их идеи и предложения. Один из сотрудников сообщил, что он проработал в компании больше 10 лет и в честь пяти– и десятилетия службы компания вручала ветеранам специальные значки. Однако вместо того чтобы устроить церемонию и поблагодарить его за заслуги перед коллективом, руководитель просто положил значок ему на стол.

Фрэнк полтора часа выслушивал рассказы о проблемах. Он хотел начать разбираться с ними после перерыва, но сотрудники всё не успокаивались. У них в запасе имелось еще множество вопросов. Один показал чек, на котором был пробит размер его зарплаты, и спросил: «А вы смогли бы прожить на такие деньги?»

Посчитав участников, Фрэнк обнаружил, что их 27, а не 20. Остальные семеро были менеджерами, но Фрэнк не смог понять, кто именно, ведь они жаловались наравне с остальными и уж точно не отбрасывали «тень лидера».

Фрэнк отправился к руководителю, который нанял его, и сказал, что ему придется отменить остальные встречи. Он объяснил, что не сможет решить проблемы сотрудников, пока компания не наладит условия работы и не обеспечит поддержку менеджмента. Корпоративная культура, по мнению Фрэнка, не поддерживала здоровую обстановку, и он понял, что понадобится куда больше времени, чем он ожидал, чтобы решить проблемы.

Здоровую корпоративную культуру всегда можно заметить, хотя иногда она проявляет себя несколько необычным образом. Как-то Фрэнка наняли для проведения программы «Управление конфликтами» для менеджеров национальной фармацевтической компании. Она исповедовала принцип «Относитесь к людям так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам». Руководители компании обнаружили, что придерживаться этого принципа особенно сложно в конфликтной ситуации, когда взгляды и идеи сильно различаются. Они чувствовали, что менеджерам было бы полезно поучиться управлению конфликтами. Одно это много говорило о важности корпоративной культуры для компании – руководство готово было тратить деньги, чтобы обеспечить сотрудников необходимыми навыками.

Компания только что купила здание бывшей школы для организации собственного учебного центра. Когда Фрэнк впервые приехал в школу, он обнаружил огромное количество дверей, похожих на главный вход. Когда он подошел к одной из них, сотрудник, красивший неподалеку водосточные трубы, заметил его и сказал: «Кажется, вам не помешает помощь».

Фрэнк спросил его, это ли главный вход и здесь ли находится информационная стойка. Человек сказал, что нет, не здесь. В большинстве случаев сотрудник, оказавшийся в подобной ситуации, просто указал бы на главный вход и посоветовал бы обратиться за дальнейшей помощью к людям внутри. Вместо этого человек спустился с лестницы и отвел Фрэнка к главному входу, расположенному неподалеку. Когда Фрэнк спросил, где пройдет семинар, добровольный помощник проводил его до аудитории, расположенной в другом конце здания. Сценка продолжительностью в пять минут сказала всё, что нужно, о корпоративной культуре данной фармацевтической компании. Сотрудник жил этой культурой, и он показал Фрэнку важность того, что нужно относиться к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.

С самого начала работы в Verizon Wireless я рассчитывал выстроить культуру деятельности. Моя функция главным образом сводилась к тому, чтобы сделать работу, привлечь и сохранить клиентов, завоевать рынок. Все эти годы я часто перечитывал принципы Verizon и сравнивал свое поведение и поступки с нашими культурными ценностями. Я хотел удостовериться, что соответствую культуре во всем, и стремился отбрасывать позитивную «тень лидера». Наши принципы были понятными, люди знали, что у них есть задачи, которые необходимо выполнить, и они не могли подвести команду.

1. Культура начинается с верхов.

2. Культура строится вокруг клиентов, результатов, людей, коммуникации и рабочих привычек.

3. Культура есть нечто большее, чем таблички на стенах, благоприятная атмосфера или тренд определенного дня.

4. Если вы сделали что-то противоречащее культуре, исправьте это как можно быстрее.

5. Подчеркивайте важность культуры, набирая новых сотрудников, сделайте ее частью ваших ежедневных занятий.

Используйте все поведенческие тактики, методы, инструменты и навыки, о которых мы говорили, чтобы выстроить свою корпоративную культуру.

Мы написали нашу книгу, чтобы помочь менеджерам стать хорошими лидерами, но как добиться этого на практике? Я не думаю, что, приобретая опыт, люди обязательно становятся лучше. Они не всегда совершенствуются, читая книги по менеджменту вроде этой или посещая семинары (хотя кто-то думает иначе). В обоих случаях они смогут улучшить свою работу, только если изложенные концепции, идеи и навыки превратятся в их сильные стороны. Главное – способность взять концепцию, идею или навык и с помощью практики превратить в норму поведения. Это единственный способ сохранять или улучшать результаты.

Когда я работал в Verizon Wireless, создание «отличного места работы» было важным делом, но я знал, что основная цель все-таки – вырастить успешную компанию, а «отличное место работы» – побочный продукт. Люди понимали, что могут задавать вопросы и получать на них ответы. Они знали, что блеф неприемлем, честность – ключевой аспект нашего взаимодействия с клиентами, поставщиками и друг с другом. Мы концентрировались на достижении целей и делились информацией о прогрессе, так что все знали, что мы – компания. Ответственность за действия и результаты требовалась нам для достижения успеха. Менеджеру важно было не терять из вида ключевые моменты, лежащие в основе организации, – четыре главные задачи. Если наши действия не позволяли достичь целей, я знал, что пришла пора изменить направления деятельности, и сделать это нужно быстро.