Мы обнаружили, что у мела есть множество преимуществ, величайшим из которых является его непостоянство, побуждающее людей творчески подходить к росписи стен, поскольку в этом нет никакого долгосрочного риска. Я мог бы сказать сотрудникам, что они могут делать что угодно, используя краску, однако постоянство краски связано с риском – то, что создано, никуда не денется. В этом случае мало что произошло бы.

Люди спрашивают меня, была ли эта компания самой творческой из тех, которыми я руководил. Я бы сказал: «Нет, у меня и раньше было столько же творческих сотрудников, им просто не разрешалось писать на стенах».

Многие молодые компании пытаются обосноваться в необычных местах. Например, офис испанской архитектурной фирмы Selgas Cano находится в лесу, недалеко от Мадрида, и напоминает большой вагон метро. Это здание расположено наполовину над землей и наполовину под землей, одна его сторона выполнена из оргстекла, сквозь которое виден лес.

Есть еще производитель одежды Comvert, чья новая штаб-квартира находится в бывшем кинотеатре. Чтобы использовать избыточное вертикальное пространство, компания построила чашу для скейтбординга прямо над складом. А в так называемой «Силиконовой карусели» в лондонском Ист-Энде медиа-компания Grape Digital работает в модернизированном пабе Мари Ллойд (названном в честь звезды мюзик-холла викторианской эпохи). Эта среда не просто повысила производительность труда, компания обнаружила, что потенциальные клиенты гораздо охотнее соглашались на встречу в пабе.

Проблема: креативщики часто прячутся в свою личную кроличью нору и не заканчивают свои проекты в срок.

Решение: день демонстрации.

День демонстрации – это изобретение, которое и Стив Джобс, и я использовали очень часто. Он появился в Atari и стал частью культуры Силиконовой долины.

В мире технологий и, вероятно, во многих других индустриях 90 % прогресса происходит за неделю до выставки или, в случае с другими отраслями, в день сдачи проекта. Вы можете медлить и медлить, и вот, наконец, вы начинаете действовать. Однако чаще всего вы действуете недостаточно быстро и не успеваете в срок.

Так в Atari мы создали мягкие сроки, называемые днями демонстрации. Сотрудникам давалось задание привести свой продукт в более-менее законченное состояние, чтобы все могли увидеть, обдумать и оценить его. Часто, чтобы добавить правдоподобия, мы придумывали причины для установления этих придуманных сроков, которые, как правило, были в пределах двух недель: приезжает дистрибьютор из Китая, венчурный инвестор хочет посмотреть нашу работу, журналист пишет статью и т. д.

В компании Apple Стив Джобс вывел эту концепцию на еще более высокий уровень. Он заказывал множество конструкций для одного и того же продукта, демонстрировал их все одновременно, выбирал нравящиеся ему функции, а затем доводил проект до его завершения.

Не важно, чем является ваш проект – маркетинговой кампанией, веб-сайтом или фильмом. Над чем бы вы ни работали, вначале ваши знания о реальной задаче не являются исчерпывающими. Вы можете конкретизировать детали только в процессе работы над проектом.

Например, при разработке программного обеспечения каждый проект пишется дважды. Когда я был программистом, я обычно создавал 90 % программы, получал озарение, бросал все, что уже сделал, и начинал заново, используя свое новое видение. Мой знакомый романист обычно выкидывает больше половины из того, что он написал, прежде чем закончить книгу. Ему требуется столько времени, чтобы понять, что же он в действительности пишет.

Другими словами, устанавливайте мягкие сроки, чтобы помочь своим креативщикам уложиться в жесткие.

Креативщики и синдром дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) – вещи неразделимые. Это не так плохо, как кажется. СДВГ может иметь свои преимущества. Мозг творческого человека, как правило, настолько активен, что если бы можно было в него заглянуть, то можно было бы увидеть сотни проносящихся идей, борющихся за внимание, словно маленькие птички, требующие червячка. Однако если бы кто-то на самом деле попытался работать над всеми этими идеями, результатом стало бы бесчисленное множество незаконченных проектов.

Очевидной тактикой большинства менеджеров при управлении этой неистовой умственной деятельностью является фокусирование творческого сотрудника на одном проекте, что большинство людей считает разумным планом.

Однако это не так. Ограничение ваших творческих сотрудников только одним проектом может расстроить их и понизить общую производительность. Я обнаружил, что если вы ограничите креативщиков одним проектом, то в результате от скуки они будут спасаться с помощью Интернета, чтения журналов и всего, что поможет занять их активный ум. И, в конце концов, они будут тянуть с выполнением единственной задачи, которую вы перед ними поставили.