Психологическая ловушка на данном этапе состоит в нашей уверенности, что мы ни за что не проиграем и всегда должны «играть на повышение».

Мы не взойдем на вершину, если будем трепетать при первом же признаке реальной опасности. Когда робкие отступают, мы, напротив, выходим вперед. Способность добиваться успехов вопреки обстоятельствам «заводит нас», и мы используем ее, пока есть хоть малейший шанс. Признать, что мы ошибались – пораженчество. Отказаться от принятой бизнес-модели и своих коллег – трусость. Люди ждут от нас решительных действий. Наша роль – идти на взвешенный риск и преодолевать трудности. Поэтому у нас должно быть достаточно изобретательности и смелости, чтобы разрабатывать новые деловые стратегии. Мы всегда устремлены вперед.

В Oaty Пер не соглашался сокращать бизнес, в создание которого вложил все силы. Он считал, что в целом дела идут нормально – нужно только преодолеть последствия кризиса, вызванного болезнью овса. Фермерский кооператив ошибочно видел себя прежде всего в роли поставщика и плохо представлял свои интересы в качестве одного из главных акционеров. Даже Эрик, понимавший необходимость сокращения затрат, допускал, что компания может выйти из положения за счет разворачивания онлайновой платформы консультаций диетологов.

В АВВ после неудачной попытки найти новую игру в сфере программного обеспечения для автоматизации Барневик уволил Линдаля и заменил его Сентерманом. А Сентерман проигнорировал необходимость восстановления прибыльности и вместо этого ввел усложненную клиенториентированную модель бизнеса – с подразделениями поставок и реализации, ориентированными на покупателя, и высокотехнологичными производственными платформами. Руководству АВВ, которая столь долго пользовалась репутацией одной из лучших в мире компаний, было трудно признать, что оно совершило фундаментальную ошибку.

Когда возникает необходимость восстановить прибыльность, умная психология состоит в следующем: спросите себя, как вы объясните рынкам и правлению компании свой выбор в пользу сомнительной возможности роста вместо того чтобы защитить благополучие акционеров реструктуризацией.

После ознакомления с материалом Бьорна Эрик более отчетливо осознал необходимость реструктуризации Oaty. Однако двойственная роль кооператива фермеров – поставщика и вместе с тем одного из собственников – стала препятствием для психологического прорыва.

Когда в АВВ нарастал кризис, Юрген Дорманн был сначала членом, а затем председателем правления. (Ранее он восстановил прибыльность немецкой фармацевтической компании Hoechst, а потом провел ее слияние с Rhone-Poulenc.) В полной мере понимая озабоченность акционеров АВВ и финансовых рынков, он предложил Сентерману подать в отставку. Тем, кто не видит необходимости в восстановлении прибыльности или не способен решить эту задачу, непременно придется уйти. Иметь сказанное в виду – вероятно, лучшее противоядие против неуместного стремления повышать ставки в рискованной игре.

Ключевой элемент умной стратегии реструктуризации – простота бизнес-модели, основанной на использовании тех направлений бизнеса, которые приносят или могут принести реальные деньги (когда доходы превышают затраты на капитал), и преобразовании, продаже или ликвидации убыточных активов.

В Oaty Эрик предлагал сохранить доверие крупных и наиболее прибыльных клиентов за счет сокращения операций до уровня, соответствующего доступным поставкам овса.

В АВВ Дорманн избавился от всего, что усложняло структуру, и реорганизовал компанию на базе двух ее ключевых компетенций – энергетики и автоматизации. В частности, он деление по принципу производства и поставок, ликвидировал проект «Group Processes», структуру ключевых клиентов и распродал непрофильный бизнес – подразделения финансовых услуг и строительных технологий. Взамен были созданы две просто организованные функциональные бизнес-единицы – энергетическое и автоматизационное, а продажи переданы в ведение менеджеров по странам. Реализация плана «пошаговых перемен» в снижении затрат позволила снизить базовую стоимость активов и консолидировать доходы на высоком уровне.

Основной риск дисбаланса при восстановлении прибыльности – произвольное сокращение затрат, подрывающее основы своеобразия бизнес-модели.

Чтобы сохранить свою самобытность и извлечь из нее выгоду, компания должна инвестировать в сильные подразделения и избавляться от слабых.

Oaty пошла бы на большой риск, если бы стала урезать все подряд и не провела четкого различия между самыми прибыльными крупными и менее прибыльными мелкими клиентами.