Когда Линдаль сокращал издержки АВВ и перестраивал операции, переводя производство в Азию, он не тронул новый бизнес, связанный с программным обеспечением, который терял деньги и с трудом находил выгодных потребителей. Клиентцентрическая модель Сентермана привела к дисбалансу в производственной сфере – особенно когда забуксовал проект «Group Processes». Дорманн, напротив, добился сбалансированности за счет упрощения процессов и передачи продаж и контроля региональным менеджерам, а также сведения производств в два профильных подразделения.

Комплементарность на этапе восстановления прибыльности обеспечивается прекращением всех видов деятельности, не извлекающих выгод из ключевых уникальных компетенций или позиционирования компании.

В 1990-х годах АВВ не смогла наладить интеграционные процессы, необходимые для поддержания бизнеса программного обеспечения; естественным решением в данной ситуации было бы избавление от этого подразделения при ликвидации непрофильной деятельности. Главная трудность связана с компетенциями, которые, являясь взаимодополняющими (смежными), не использовались надлежащим образом. В случае АВВ отдел, отвечающий за взаимодействие с ключевыми клиентами, и общекорпоративные вспомогательные службы объективно необходимы для эффективной работы глобальной бизнес-модели. Они были упразднены во время преобразований, но затем восстановлены на этапе планирования.

На этапе восстановления прибыльности главные риски таковы: либо менеджмент не имеет достаточной решимости для осуществления перемен, либо реструктуризация приводит к потере ключевых специалистов и подрывает жизнеспособность бизнеса.

В Oaty менеджемент поначалу не смог прийти к согласию по поводу реструктуризации. Затем Эрик обратился к частной фирме за содействием в выкупе доли фермерского кооператива, но предложенные ею условия поставили его перед трудным выбором.

В АВВ крупные маневры, предпринятые сначала Линдалем в попытке найти новую игру, а затем Сентерманом, стремившимся возобновить рост, встретили столь упорное сопротивление, что имели шансы на успех только при очень жестком стиле управления. Ни Линдаль, ни Сентерман не были достаточно сильными личностями и, пока Барневик возглавлял правление, не имели организационных полномочий, позволявших осуществить перемены. К тому времени, когда Дорманн стал главным управляющим и председателем правления, компания уже нуждалась в спасителе. Дорманн обладал и хладнокровной решительностью, и властью, необходимой для радикальных преобразований. Ему не было нужды лично воодушевлять талантливых сотрудников, работавших непосредственное с клиентами: следовало лишь создать обстановку, в которой руководители подразделений и их линейные менеджеры могли нормально выполнять свои задачи.

Главная проблема при восстановлении прибыльности – взяться за дело как можно раньше и не рассчитывать, что выжидательная тактика или безоглядное движение вперед помогут избежать болезненных последствий. Принципиально важно путем смелой реструктуризации как можно быстрее устранить препятствия и сопротивление переменам. Главная цель – гарантировать и увеличить денежный поток за счет переориентирования на ключевые, прибыльные виды деятельности и консолидировать эту «сердцевину» как основу будущего роста.

Эрик окинул взглядом переполненную аудиторию, и на мгновение ему стало не по себе. Зачем он согласился преподавать в престижной школе бизнеса? Ведь здравый смысл подсказывал не спешить. Когда Эрик продал свою долю акций посреднику – частной фирме, Пер как-то в шутку показал ему объявление: требуется преподаватель с опытом принятия деловых решений. И пошло-поехало. Он улыбнулся, вспоминая разговор с Бьорном.

– Помнишь наши споры о кейсах из курса MBA?

– Да тебе в твои-то годы пора уже иметь диплом EMBA [8] .

– Точно. Вот я и буду учить их.

– Что ты будешь делать?

– Слушай, я принял предложение – в Штатах, на Восточном побережье нужен профессор практики управления. Если у тебя есть еще кейсы, дай мне их – они очень пригодятся.

– А какой курс ты будешь читать?

– «Умные большие маневры».

– А что это такое? Студенты Эрика наверняка зададут этот вопрос. То, что он тогда рассказал Бьорну, легло в основу его будущего курса лекций.

– Большой маневр – это стратегический ход, требующий привлечения крупных ресурсов. Умный большой маневр – это ход, имеющий большие шансы на создание значительной экономической ценности, иными словами – стратегический прорыв. Мой опыт позволяет выделить пять типов умных крупных ходов. Я изобразил их на схеме (см. рис. 18).

• Предпринимательство, подкрепленное опытом – это поиск новой игры путем реализации преимуществ существующего предприятия или максимального использования имеющихся компетенций с целью создания прорывной инновации или совершенно новой бизнес-модели: что компания предлагает (рыночное предложение), кого она обслуживает (новые сегменты потребительского рынка или новые товарные рынки) и каким образом она предоставляет ценным клиентам производимые ею продукты (виды деятельности, формирующие цепочку создания стоимости). Примеры: шаги Wipro по внедрению в сферы торговли компьютерами, программного обеспечения и затем международных информационных услуг, максимально использующие возможности уже созданного компьютерного и программного бизнеса, а также сотрудничество с индийцами, живущими в других странах.