В нашем примере с энергетической компанией ключевую роль в процессе играет специальный менеджер. А если человек играет ключевую роль, значит, он является достойным объектом для вложения инвестиций, которые пойдут на его обучение и профессиональное развитие. Хорошо подготовленный сотрудник уже не нуждается в постоянном руководстве и вполне может справиться со всеми проблемами самостоятельно. В результате у специальных менеджеров высвобождается время для выполнения других задач, они теперь могут обучать специалистов или руководить процессом. Некоторые возвращаются к «настоящей работе» и начинают приносить прямую пользу предприятию. В традиционных организациях талантливых инженеров и коммерческих специалистов обычно вознаграждают за труды назначением на руководящую должность. Этим специалистам приходится забыть про работу, которая им нравилась и удавалась. Предполагается, что раз они стали отличными инженерами, то смогут руководить и всем отделом проектирования. Для эффективности предприятия эта перестановка не имеет никакого смысла, но тем не менее именно так принято вознаграждать сотрудников за их вклад в общее дело. Поскольку других вариантов не предлагается, эффективные исполнители охотно принимают предложение и становятся начальниками. Однако в компаниях, ориентированных на процессы, есть иные механизмы вознаграждения сотрудников за труды, кроме привычного «продвижения к месту директора». 

 • Советуйтесь с теми, кто будет участвовать в процессе, для этого включите их в команду по проектированию.

• Разработайте программы обучения для участников процесса, чтобы они знали, как будет измеряться их эффективность в дальнейшем, и не боялись неизвестности.

• Сначала перестройте процесс и только потом займитесь внедрением технологий, которые помогут еще больше повысить его эффективность.

• Убедитесь в том, что новые показатели эффективности учитывают порядок определения заработной платы и премий для сотрудников. Это позволит вам избежать путаницы в расчетах.

• Обязательно протестируйте новые роли исполнителей процесса, порядок расчета зарплаты и премий, систему подотчетности и другие изменения на этапе моделирования и во время проведения опытных испытаний.

• Привлекайте к оценке эффективности исполнителей и руководителя процесса, а также начальников отделов.

• Не допускайте, чтобы технологии определяли ваш процесс.

• Не допускайте, чтобы ограниченный бюджет или другие организационные барьеры мешали вам правильно организовать новый процесс и найти для него хороших исполнителей.

 Введя слово «лидерство» в строку поиска в электронном каталоге библиотеки Бейкера Гарвардской школы бизнеса, мы получили около 12000 ссылок на различные публикации. Сайт Amazon предлагает более 2000 книг о лидерстве. Google в доли секунды выдает 188 млн ссылок на эту тему. И каждый день мы получаем хотя бы одно сообщение о проведении нового семинара или конференции по вопросам лидерства.

Эта тема не обделена вниманием. Так разве она еще не раскрыта целиком и полностью? Зачем мы посвятили лидерству целую главу нашей книги?

Дело в том, что нас интересует не лидерство вообще и не какие-то теоретические концепции. Мы поведем речь об особом типе лидерства, о лидерстве, которое вам понадобится при проведении преобразований бизнеса на основе сквозных процессов. С одной стороны, мы значительно сузили обширнейшую тему, с другой – важность вопроса возросла. В нашем случае к лидерам предъявляются очень серьезные требования, поскольку перестройка бизнеса на основе процессов является самой сложной трансформацией, через которую когда-либо проходила ваша компания. Большинство известных законов лидерства либо не совсем нам подходят, либо не являются достаточно мощными, чтобы помочь руководителю справиться со всеми трудностями на пути к новым процессам. Наша задача – восполнить этот пробел.

Почему к лидеру предъявляются такие высокие требования и почему лидерство так важно при внедрении процессов? Новые процессы ведут к смене всей культуры организации. Порядок выполнения работы станет другим, у сотрудников появятся новые обязанности, система показателей эффективности и система вознаграждений тоже изменятся. У менеджеров появятся новые роли, система подотчетности станет иной, обновится система управления. Короче говоря, при внедрении процессов в организации изменится практически все, причем изменится основательно. Вам необходимо полностью перестроить организационную культуру, которая существовала годами. И все эти изменения необходимо будет провести одновременно!

Такие обширные, глубокие и важные перемены не происходят сами по себе. Они вряд ли назревают где-то на нижних уровнях компании. Преобразование бизнеса на основе процессов обычно начинается с подачи сотрудника с высоким должностным положением. Он подчиняется руководству компании и пользуется его полной поддержкой. Только менеджер высшего звена может начать столь серьезные преобразования, создать план, проследить за его выполнением и обеспечить финансирование. Но не думайте, что лидеру достаточно запустить процесс в действие, а дальше можно почивать на лаврах. В ходе масштабных перемен, которые влечет за собой перестройка процессов, работники непременно будут волноваться, бояться и, конечно, сопротивляться всему новому, причем это сопротивление может принять самые разные формы. Только менеджер высшего звена имеет достаточное влияние и соответствующие полномочия, чтобы справиться с противниками новых процессов, тем более что эти противники чаще всего встречаются среди членов руководства.

Мы много раз наблюдали, как в компаниях начинали внедрять процессы и даже достигали кое-каких успехов, но потом все заканчивалось крахом, так как у лидеров не хватало сил или знаний, чтобы довести дело до конца. Приведем несколько примеров.

• Компания по производству автозапчастей за пять лет внедрения процессов так и не продвинулась дальше стадии планирования, потому что лидеры были нерешительны и боялись приступить к действиям.

• На крупном промышленном предприятии преобразование процессов остановилось на полпути, так как новый генеральный директор не понимал сути процессного подхода и предпочитал производить улучшения постепенно, как он делал это раньше.