Многие компании уже пострадали, а другие находятся под угрозой из-за дурных отношений с поставщиками. Если поставщиков выжимать досуха и агрессивно требовать скидки за пределами их финансовых возможностей или вопреки их представлениям о чувстве справедливости, они могут уступить на краткий срок, не имея иного выбора, но доверие к вам серьезно поколеблется. Со временем они, возможно, попытаются вернуть себе прибыль, ухудшая качество, сокращая количество услуг или экономя на безопасности – все это принесет вред бизнесу покупателей.

Один из самых известных примеров дурных отношений с поставщиками относится к 1992–1993 годам, когда царем и богом отдела закупок General Motors был Хосе Игнасио Лопес де Арриортуа. Методы работы Лопеса с поставщиками характеризуются как нетипично жесткие. Когда General Motors стремилась добиться запланированного дохода, он принял одностороннее решение о сокращении выплат поставщикам, заявив, что если те не пойдут на снижение цены, то корпорация больше не будет иметь с ними дела. В краткосрочной перспективе у большинства поставщиков не было выбора: General Motors во многом определяла их общие продажи, и немедленный отказ от сотрудничества разрушил бы их бизнес. Эта тактика позволила General Motors сэкономить порядка 4 миллиардов долларов, а Лопес обрел культовый статус в компании и во всей отрасли (благоволили ему и аналитики с Уолл-стрит). Однако такое обращение было сочтено поставщиками глубоко оскорбительным. В последующие годы лучшие из них стали отходить от бизнеса General Motors и сосредоточились на более благодарных покупателях. В результате корпорация потеряла связь с лучшими поставщиками всей автомобильной промышленности – с ней остались только те, кто предлагал не только низкие цены, но и низкое качество вкупе со старомодным подходом.

К сожалению, такой близорукий подход встречается сплошь и рядом. Более того, во всей отрасли Лопес считался героем, и за его услуги разгорелась настоящая война между Volkswagen и General Motors.

Культивирование и укрепление отношений с наиболее новаторскими поставщиками, предлагающими самые важные товары и услуги, крайне необходимо для получения конкурентных преимуществ и устойчивого успеха в бизнесе. Наиболее важный поставщик для Whole Foods Market – крупная публичная компания United Natural Foods, Inc. (UNFI), у которой мы осуществляем примерно 30 % от общего числа наших закупок. Whole Foods – крупнейший клиент UNFI, на нашу компанию приходится 36 % общих продаж поставщика. UNFI также хранит и распространяет большую часть товаров нашей частной марки Whole Foods. Долгие годы мы неуклонно работали на укрепление отношений с UNFI. У нас десятилетний контракт с этим поставщиком, но на самом деле контракт обновляется каждые пять лет. Мы идем на это, потому что стремимся сохранить наше сотрудничество и партнерство с UNFI, основанные на высоком доверии, и хотим, чтобы наш поставщик даже подумать не мог, что мы пытаемся извлечь какую-то выгоду в обход него.

Этот подход в течение многих лет помогал нам улучшить изначально нездоровые, честно говоря, отношения, пока мы не взяли на себя обязательства по полному партнерству. Инвестиционное сообщество всегда беспокоилось, что Whole Foods Market, крупнейший клиент UNFI, в любой момент может перейти на самостоятельный сбыт товаров и оставит поставщика с носом. Это весьма болезненно сказалось бы на бизнесе UNFI и рыночной цене компании. К сожалению, надо признаться, что нам доводилось намекать на такую возможность, чтобы выторговать лучшие условия. Недоверие и страх, порождаемые этой перспективой, губительно сказывались на духе взаимовыгодного партнерства. Развитие многосторонних отношений, основанных на сотрудничестве и высоком доверии, оказалось чрезвычайно выгодным как для UNFI, так и для Whole Foods Market: UNFI это дало безопасность и уверенность в том, что их крупнейший клиент вполне им предан, а нам – возможность в большей степени передоверить сбыт продукции UNFI, что способствовало установлению конкурентного преимущества на рынке.

У компаний имеется много возможностей создать взаимовыгодные отношения с поставщиками. Вот несколько примеров подходов, избранных сознательными организациями.

Компании должны постоянно находиться в творческом поиске путей укрепления взаимовыгодных отношений с поставщиками. Так, например, The Container Store изучила бизнес своих поставщиков и обнаружила, что у многих из них бывают периоды простоя, когда большая часть мощностей не используется и работники находятся в отпуске. Теперь компания старается давать поставщикам заказы на эти периоды простоя. Это обходится The Container Store недорого, но оказывает существенное положительное влияние на бизнес поставщика.

Чаще всего поставщики жалуются, что клиенты не платят им вовремя. Как ни удивительно, чем крупнее покупатель, тем острее стоит эта проблема. Эта общепринятая, но несправедливая практика создает серьезные проблемы с потоком средств по всей цепочке поставщиков, поскольку поставщики часто не могут сами вовремя заплатить собственным поставщикам. Сознательный бизнес ставит себе целью всегда платить вовремя или даже заранее. Особенно важно, чтобы в этом преуспевали розничные операторы, которые обладают высокой ликвидностью, в то время как их поставщики не могут похвастаться подобным. Более того, небольшие производители часто обнаруживают, что чем больше они продают, тем меньше у них денег.

Южнокорейская компания POSCO, согласно журналу Fortune, – самая популярная сталелитейная компания в мире {106} . По размеру она занимает четвертое место в отрасли. У POSCO великолепные отношения со всеми заинтересованными лицами, но особенно известна она своей ориентацией на поставщиков.

Компания взяла за правило не просто платить поставщикам вовремя, но делать это наличными в течение трех дней. Такая политика была принята на вооружение в 2004 году. Таким образом POSCO помогает своим партнерам развить финансовую гибкость, чтобы те, в свою очередь, могли заплатить вовремя своим поставщикам, что будет способствовать оздоровлению всей финансовой системы {107} .

Справедливость необходима при общении со всеми заинтересованными лицами, особенно поставщиками. СЕО компании W. L. Gore & Associates Терри Келли говорит: «Мы не из тех мелочных, трясущихся над каждым центом компаний, которые готовы прыгать от поставщика к поставщику, что весьма негативно сказывается на бизнесе. У нас есть своего рода естественная система оценки справедливости отношения как к поставщикам, так и к покупателям. В конце концов, на кону наша репутация» {108} .