Третья частая причина рака заинтересованных лиц – сотрудники. Сотрудники жизненно необходимы для успеха любого предприятия, однако и они могут стать слишком эгоистичными, что навредит всей системе бизнеса, в то время как они – часть этой системы. Некоторые организации, которые не слишком придерживаются рыночной дисциплины, развивают культуру восприятия всего как должное. Подобное же можно видеть, когда могущественные профсоюзы преследуют собственные краткосрочные интересы и игнорируют общее благо других заинтересованных лиц. В США слишком мощные профсоюзы подорвали долгосрочную конкуренцию в автомобильной, стальной и авиационной промышленности (конечно, свою роль в этом сыграли и ошибки руководства).

Декларация взаимозависимости – уникальный манифест, созданный в Whole Foods Market в 1985 году после конфликта между основателями компании. Этот конфликт привел к тому, что один из них покинул компанию, которая разделилась на лагеря. Мы пригласили внешнего консультанта Криса Хитта (который впоследствии поступил на работу в нашу компанию), чтобы помочь нам пройти через процесс уточнения целей компании и видения ее пути. Это позволило нам определить и сформулировать ценности, в соответствии с которыми мы работали в течение пяти предыдущих лет. Иными словами, наши бессознательные цели стали более сознательными. Хитт первым указал на взаимозависимость наших заинтересованных лиц и помог увидеть это руководителям компании и остальным сотрудникам. В итоге была создана декларация, в подготовке которой принимали участие 60 сотрудников (примерно 10 % от общего персонала компании на 1985 год). Вместе мы определили, о чем мы действительно заботимся, и сознательно сформулировали ценности, в соответствии с которыми намереваемся вести бизнес. В 1985 году декларация стала нашей конституцией, руководящим документом, который позволил расти и расширяться Whole Foods Market {154} . В последующие годы она редактировалась. Сейчас идеи декларации твердо укрепились в компании. Многие ценности, о которых мы говорим в этой книге, уже присутствуют в большинстве компаний, которые просто не до конца их осознают. Повысив сознательность сотрудников, мы можем сформулировать способ построения более сознательной компании. Дав людям язык и структуру, мы направляем их энергию в конструктивное русло.

Whole Foods впервые провела так называемый Future Search («Поиск будущего») в 1988 году, и с тех пор он проходит каждые пять лет {155} . Этот эффективный процесс занимает обычно три дня. На каждое собрание мы приглашаем от 100 до 125 человек, в том числе покупателей, сотрудников, поставщиков, инвесторов, некоторых членов совета директоров и всех членов нашего руководства. Во время каждой сессии Future Search мы пытаемся себе представить, в каком направлении хотим развивать компанию и какова общая мечта всех заинтересованных лиц. Все участники выступают с собственных позиций. Сведя систему воедино, мы можем за очень короткое время добиться выдающегося прогресса. Если бы этим занималось только руководство, пришлось бы строить предположения о том, чего хотят наши заинтересованные лица, и эти предположения порой оказывались бы неверными. Но благодаря тому, что представители всех заинтересованных лиц оказываются в одной комнате, нет необходимости тыкать пальцем в небо.

Конечно, это лишь грубое приближение к мыслям и желаниям всех наших заинтересованных лиц. Мы можем пригласить на встречу лишь чуть больше десятка покупателей, которые, конечно, не могут отвечать за все 20 миллионов. Точно так же на встречах присутствует лишь ограниченное число сотрудников, поставщиков и инвесторов. Но и у этих представителей есть свой особый и важный взгляд. Они ценят Whole Foods Market каждый по-своему, видят компанию по-разному и могут ярко передать то, что видят, всем остальным. Они в состоянии переступить через свои узкие интересы и развить полное чувство сопричастности и идентификации со всей организацией. Поразительно наблюдать за взаимодействиями, которые происходят в сложной системе. Первая сессия Future Search состоялась примерно через три года после того, как мы создали свою Декларацию взаимозависимости. Процесс оказался настолько эффективным, что мы решили повторять его каждые несколько лет. Раз в пятилетие – достаточно, чтобы сформировать убедительную перспективу и вместе с тем обеспечить ее внедрение и доведение до совершенства. Мы вдохновляемся тем, как эта перспектива развивается в течение 24 лет такой работы. Сейчас уже можно оценить, насколько успешно Whole Foods Market актуализует перспективы, высказанные на сессиях Future Search.

Возможно, сейчас прозвучит самая важная истина в этой книге: все, что мы коллективно предвидим, можно создать и воплотить в реальность. Мы вместе строим будущую реальность, так что подходить к этому нужно сознательно, с позиций сотрудничества и ответственности. Добро, правда, красота и героизм могут воплотиться в мире благодаря силе наших коллективных творческих мечтаний.

Оптимизация ценностей для всех взаимозависимых заинтересованных лиц не означает для инвесторов потерю правового контроля над бизнесом. Владельцы и инвесторы должны осуществлять его, чтобы не подвергнуться эксплуатации со стороны высшего менеджмента или других заинтересованных лиц. Напомним, что владельцы и инвесторы получают доходы в последнюю очередь. Покупателям в их отношениях с бизнесом платят первыми – они приходят, находят товары или услуги, которые им нужны, оплачивают эти товары или услуги, относительно быстро получают их, а порой платят даже после того, как эти товары или услуги были им предоставлены. Например, в кафе они едят до оплаты счета. Сотрудники предоставляют свои услуги, которые оплачиваются периодически в довольно короткий срок. Поставщикам платят в соответствии с заранее оговоренными условиями и временными рамками, а отчисления правительству в виде налогов уходят ежемесячно или ежеквартально. Владельцы и инвесторы получают доходы последними, после того как все остальные получили свои товары, услуги, платежи или заработную плату. Им достается все, что осталось, то есть чистый доход. Поскольку инвесторы получают выгоду последними, они должны иметь правовой и фидуциарный контроль над бизнесом, чтобы руководство или другие заинтересованные лица их не обманули. Инвесторы обычно требуют именно таких условий, прежде чем инвестировать капитал в бизнес.

Поскольку акционеры владеют корпорацией, но получают деньги в последнюю очередь, из остаточных доходов бизнеса, необходимо оставлять за ними последнее слово (через совет директоров) относительно состава руководства компании. Они должны иметь возможность уволить руководство, если не удовлетворены производительностью компании. Без такого права акционеры с неизбежностью будут эксплуатироваться либо руководством бизнеса, либо другими заинтересованными лицами.

В следующей части книги мы рассмотрим третий принцип сознательного капитализма – сознательное лидерство.

Одна из самых эффективных и мощных формулировок целей за последнее время предложена компанией по развитию лидерства Pivot: «Лучше лидеры = лучше мир» {156} . Лидерство имеет очень большое значение, и не только в плане производительности организации. Качество подготовки наших лидеров влияет на качество нашей жизни. Каждый хороший лидер вносит вклад – в какой-то области больший, в какой-то меньший – в то, чтобы наш мир постепенно стал лучше: один день, одна жизнь, одна компания. Сознательное лидерство, возможно, самый важный элемент сознательного капитализма. Без сознательного лидерства мало что получится. Наилучшая, самая сознательная корпорация может оказаться в тупике и даже прийти в упадок, если будет приглашать или повышать не тех лидеров, которые ей нужны.

Наше понимание идеального лидера меняется с ростом коллективной сознательности. Лидеры, как и все мы, обычно имеют мотивацию, образованную определенным сочетанием власти, денег и цели.

Исторически корпорации брали пример с армейской организации. Культура командования и контроля, характерная для военных формирований, стала и частью корпоративной культуры. Компании привлекали тех, кого в основном интересовала возможность заполучить власть. Такая армейская модель появилась и в бизнесе, широкое распространение получил миф о том, что лучшие воины – одновременно лучшие лидеры. Язык и метафоры бизнеса во многом заимствованы из военной сферы: стратегическое и тактическое принятие решений, работа с личным составом, переброска сил, захват рынка, передовая инноваций {157} .