Конфликты в организациях неизбежны, потому что последние функционируют благодаря разрешению споров и достижению компромисса между конкурирующими элементами в своей структуре. Конфликты часто возникают во время изменений (потому что кто-то неизбежно отвергает изменения и им сопротивляется) и при неудачах – они могут вызывать агрессивную реакцию; борьбу вместо отступления. Не стоит сожалеть о том, что конфликты имеют место. Они являются неизбежным результатом прогресса и изменений, и их можно и нужно использовать конструктивно.

Конфликт между отдельными людьми создает меньше проблем, чем конфликт между группами. Отдельные люди могут действовать независимо и разрешать свои разногласия, в то время как члены группы могут быть вынуждены принимать нормы, цели и ценности своей группы. Если группа находится в конфликте с другими, ее члены обычно преданны своей группе.

Взаимодействия между людьми пронизывают организацию вдоль и поперек, они создают социальные связи для осуществления тех вещей и обмена той информацией, которые не обеспечивает формальная структура. «Социальные связи» приобретают все большее значение в гибких и не поделенных на уровни организациях, где требуются более гладкие, пересекающие границы структуры взаимодействия между людьми и командами. Люди могут добиться значительно большего через социальные связи, чем по официальным каналам. По крайней мере это означает, что они могут собрать мнения и заручиться поддержкой для продвижения своих проектов или идей и обмена знаниями.

Кроме того, люди осуществляют что-либо в организациях, создавая союзы – согласуя курс действий с другими людьми и объединяя усилия для достижения чего-либо.

Коммуникации, используемые в организациях, заметно влияют на то, как они функционируют, особенно если коммуникация осуществляется через социальные связи, которые затем могут превратиться в «систему слухов». Электронная почта во внутренней сети позволяет мгновенно передавать информацию (и иногда вызывает информационную перегрузку), но может подавлять личное общение, которое часто является наилучшим способом чего-либо добиться.

Эта глава начинается с определения понятия «организационная культура» и связанного с ним термина «организационный климат». Также дается определение стиля руководства как способа описывать поведение менеджеров в рамках культуры своей организации. Продолжают главу рассуждения о значимости концепции организации и о том, как вырабатывается культура. После этого рассматриваются элементы культуры и методы анализа и описания культуры и организационного климата. Глава заканчивается обзором методов поддержания и изменения культуры.

Организационная или корпоративная культура – это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как люди себя ведут и как они действуют. Ценностями называется то, что считается важным в поведении людей и организаций. Нормы – это письменно зафиксированные правила поведения.

Такое определение подчеркивает, что организационная культура имеет дело с абстракциями, такими как ценности и нормы, которые распространяются во всей организации или в ее части. Ценности и нормы могут быть не определены, их могут не обсуждать и на них даже могут не обращать внимания. Иначе говоря, культуру можно рассматривать как «кодовое слово для субъективной стороны жизни организации» (Мейерсон и Мартин, 1987). Тем не менее культура существенно влияет на поведение людей.

Далее перечислены еще несколько определений культуры:

• Культура организации – это уникальная система норм, ценностей, убеждений и способов вести себя, которая характеризует то, как люди и группы людей объединяются для того, чтобы что-то сделать (Элдридж и Кромби, 1974).

• Культура – это система неофициальных правил, разъясняющих, как люди должны себя вести (Дил и Кеннеди, 1982).

• Культура – это широко поддерживаемые убеждения, установки и ценности, которые существуют в какой-либо организации. Проще говоря, культура – это способ, которым мы здесь действуем (Фенхам и Гюнтер, 1993).

Обобщая различные определения организационной культуры, Фенхам и Гюнтер (1993) перечислили в числе других следующие области, по которым в отношении данного понятия достигнуто согласие:

• ее трудно определить (это часто бессмысленное занятие);

• она многомерна, с многочисленными составляющими на различных уровнях;

• она не особенно динамична и может даже не подвергаться изменениям (оставаясь относительно стабильной в течение коротких периодов времени);

• для того чтобы создать и, следовательно, изменить корпоративную культуру, требуется время.

Фенхам и Гюнтер говорили о ряде проблем, связанных с понятием «культура», в том числе:

• как классифицировать культуру (какую терминологию использовать);

• когда и почему следует изменять корпоративную культуру и как это происходит;

• что представляет собой самая здоровая, оптимальная и желательная культура.

Они также указывали на то, что опасно трактовать культуру как объективное понятие, «как если бы все могли одинаково наблюдать одно и то же явление, что совершенно неверно».