Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не учитывает различия ситуаций, имеющих место в организации или подразделении, где велика доля работников с долгим стажем, и там, где большая часть работников имеет весьма непродолжительный стаж.

Недостаток индекса стабильности может быть отчасти преодолен, если кроме этого выполняется анализ среднего стажа работы людей, которые увольняются, как это сделано в табл. 25.2. Этот анализ довольно грубый, поскольку он учитывает только тех, кто увольняется. Более тонкий анализ сравнивал бы для каждой категории работников количество увольняющихся с количеством работающих. Если в приведенном примере общее количество работающих со стажем менее трех месяцев равнялось ста и общее количество работников со стажем более пяти лет тоже равнялось ста, то процент уволившихся по отношению к каждой группе равнялся бы 28% и 11% соответственно – это более показательные цифры, особенно если можно проанализировать предшествующие периоды для выявления неблагоприятных тенденций.

Трудно избежать искушения применять метод традиционного индекса текучести кадров как самого легкого и наиболее хорошо знакомого из всех способов измерения. Но его необходимо дополнять какой-то оценкой стабильности. Анализ текучести кадров или потерь как составная часть процесса планирования человеческих ресурсов требует подробной информации о стаже работы увольняющихся сотрудников, для того чтобы выявить проблемные зоны и обеспечить базу для прогнозов по предложению.

Таблица 25.2. Увольнение работников в зависимости от стажа работы

Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно составлять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Причины увольнения могут классифицироваться по следующим категориям:

• более высокая оплата;

• лучшие перспективы (карьерный рост);

• большая надежность;

• большие возможности развивать свои навыки;

• лучшие условия работы;

• плохие отношения с менеджером/руководителем группы;

• плохие отношения с коллегами;

• грубое обращение или преследования;

• личные – беременность, болезнь, переезд в другой город и т. д.

Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами. Некоторые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие – нет. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для отделения оправданных претензий от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелегко сделать, если здесь замешаны личные человеческие качества, например грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инциденты повторяются, проблему нельзя игнорировать.

Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок (гл. 53).

Текучесть кадров может стоить дорого. Следует учесть следующие факторы:

• затраты, связанные с увольнением, – плата увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением;

• прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, проведение собеседований, тестирования и т. д.);

• издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на поиски нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

• прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником (вводный курс, стоимость руководств по введению в должность и т. д.);

• издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на введение в курс дела нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

• прямые затраты на обучение новых работников необходимым навыкам;

• издержки неиспользованных возможностей, понесенные линейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения;

• потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены с точки зрения результатов труда, объема продаж, удовлетворенности заказчика и прочего;

• потери, возникающие в результате пониженной производительности новичков до того момента, когда они полностью завершат профессиональное обучение.

Исследование приема на работу, удержания и текучести кадров, проведенное CIPD в 2005 г., показало, что средние затраты на одного уволившегося составляют 4625 евро. Это довольно типичные показатели, и расчет издержек на текучесть кадров в организации может давать тревожные цифры, если текучесть кадров там велика, особенно среди квалифицированных работников. Сотрудники отдела персонала используют эту информацию как мощный аргумент в пользу перемен в политике трудового найма и вознаграждения.