По результатам опроса CIPD, проведенного в Соединенном Королевстве в 2005 г., можно сказать, что показатель текучести кадров для всех работников составил 15,7%. Для отдельных категорий работников показатели были следующими: персонал – 31,1%, работники ручного труда – 16,7%, секретари и административные работники – 16,7%, специалисты и менеджеры – 9,1%.

Коэффициент текучести кадров выступает ценным средством оценки эффективности политики и практики ЧР в организации. Он не является основным показателем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранение.

Оценивать уровень можно при помощи контактов с другими организациями, например, путем организации «клуба» с целью регулярного обмена информацией. Кроме того, существует несколько агентств, осуществляющих статистическую оценку. Их списки создает IRS (2000) и Европейский фонд управления качеством (EFQM), при этом используется Интернет. Данные в государственном масштабе предоставляются правительственной организацией трудовых ресурсов (Labour Force) и организацией обеспечения и повышения квалификации на работе (Learning and Training at Work). Существуют также ежегодные обзоры текучести кадров, выполняемые CIPD.

Планы мероприятий вытекают из широких стратегических планов по обеспечению ресурсами и более подробного анализа факторов спроса и предложения. Однако эти планы зачастую должны быть краткосрочными и гибкими, в связи с тем, что трудно предсказать потребности в человеческих ресурсах в периоды быстрых перемен. Необходимо подготовить планы в области ресурсов, гибкости, сохранения персонала и по сокращению организации, как это описано далее.

Этот план связан с необходимостью рассмотреть подходы к получению нужного количества работников за счет внутренних возможностей организации, найма их со стороны и привлечения высококвалифицированных кандидатов (стать «работодателем по выбору»).

Прежде всего нужно проанализировать наличие подходящих людей внутри организации, обращаясь к оценке потенциала и базе данных навыков. Последняя должна содержать постоянно обновляемый перечень работников, обладающих теми навыками, которые нужны данной организации. Затем принимаются решения о том, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы повысить, перевести на другую работу и, если это необходимо, предоставить дополнительное обучение и возможность приобретения опыта подходящим работникам. Кроме того, нужно стараться более эффективно использовать существующих сотрудников, что может подразумевать гибкие формы найма, как это обсуждается далее, или работу на дому.

Следует решить:

• каковы количество и типы требующихся работников для заполнения любого дефицита и сроков, когда они необходимы;

• каковы вероятные источники кандидатов – школы, колледжи дополнительного образования, университеты, реклама, Интернет и др.;

• каковы планы по выявлению альтернативных источников, например работников на неполный рабочий день, расширение сети поиска для охвата, например большего количества женщин, появляющихся на рынке труда;

• как будет осуществляться план найма на работу.

План поиска сотрудников должен включать в себя планы по привлечению хороших кандидатов за счет того, что данная организация станет «работодателем по выбору». Этого можно достичь как при общем улучшении имиджа компании в качестве работодателя, так и за счет следующих предложений:

• лучший пакет вознаграждений;

• большие возможности для развития, обучения и карьерного роста;

• увеличение профессиональной востребованности за счет известности данной организации как предприятия, принимающего на работу и развивающего высококвалифицированных сотрудников, а также обеспечивающего широкие возможности обучения;

• условия трудового найма, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью, например при помощи адаптации рабочего времени и политики форм найма и увольнения, а также обеспечения присмотра за детьми и гарантий удовлетворения потребностей тех, у кого есть домашние обязательства;

• лучшие возможности и масштаб для работников, обладающих специальными знаниями, например для ученых или инженеров или специалистов по ИТ;

• «золотые приветствия» (суммы денег, выплачиваемые авансом при приеме на работу);

• щедрые выплаты на переезд на новое место работы.

Планы по гибкости должны быть направлены на:

• обеспечение большей производственной гибкости;

• усовершенствование применения навыков и возможностей работников;