Выше мы описали производственную систему Toyota и основные принципы, на которых она построена. Особое внимание мы уделили проблеме экономической целесообразности, описанию того, как мы руководствуемся данным критерием в своей работе по снижению затрат. Остался только один момент, требующий дополнительного уточнения: проблема «экономии», величина которой колеблется во времени в зависимости от внешних условий.

Говоря упрощенно, то, что было выгодно для компании вчера, может не принести пользы сегодня. Например, если рабочие станут работать не повременно, а сдельно, то соотношение выгод и потерь приобретет совершенно иное значение.

Важно также помнить о сохранении гибкости. Пока вы будете пытаться уменьшить потери, условия могут измениться. Всегда нужно учитывать это, разрабатывая свой план улучшений и способы его выполнения.

Обычно чем больше варьирует поток изделий на рабочем месте, тем выше вероятность возникновения потерь. Нередко при планировании производственной мощности оборудования за основу берется настройка на пиковый, а не на средний спрос. Когда-то так поступали и в Toyota.

Если предположить, что объем работ за день (неделю, месяц) меняется, как это показано на рис. 8, то мощность этого рабочего места надо настроить на пиковую нагрузку, предполагающую требуемое число рабочих, станков, сырья и материалов.

Рис. 8. Пики и спады работы

Однако если мы таким образом привяжем производственную мощность к пиковому спросу, то, когда заказов станет немного, оборудование будет недогружено. А если загрузить его полностью, то возникнут худшие из всех потерь – потери, связанные с перепроизводством.

То же происходит и в бухгалтерии в периоды сдачи отчетов.

В этом отделе пик работы приходится либо на конец месяца, либо на последние дни полугодия. В обычном цехе цикл между пиками загруженности не такой продолжительный. Требуемый объем работ достигает максимума раз в час или раз в десять минут. И мы должны быть готовы справляться с этими то и дело возникающими пиками.

Возьмем для примера производственную линию на одном из предприятий Toyota, которое занимается нанесением покрытия.

В настоящее время автомобильные фары делают из материала, изготовленного на основе синтетических смол. На этом предприятии наносят покрытие на изготавливаемые из того же материала оправы фар. Для этого 48 оправ помещают на одну подвеску для покрытия деталей (раньше эту работу выполняли пять рабочих).

Подвеску каждые две-три минуты передвигали. Один рабочий мог за минуту подвесить 48 оправ. Но покрытие нужно было нанести и на множество мелких деталей. На подвешивание 3 тыс. деталей 2–3 см в поперечнике отводилось три минуты. В этих условиях, даже одновременно подключив пять человек, уложиться в отведенное время было невозможно. Рабочих все время было пять. Тем не менее в зависимости от размера деталей, которые нужно было подвесить, объем работ сильно колебался.

Ничего необычного в этой ситуации не было, но проблема была серьезной. Мы подумали и в конце концов решили использовать пустое место внутри самих оправ, разместив там мелкие детали.

Нам удалось выровнять требуемый объем работ, «снивелировав» пик. И теперь то, с чем раньше не могли справиться пять человек, делают всего двое или трое.

Пики и спады в работе присущи практически любой отрасли, и многие компании настаивают на содержании персонала и оборудования, достаточных, чтобы справиться с пиковым спросом.

Почему? Да потому, что не понимают, какие потери в связи с этим возникают.

Проиллюстрируем эти потери на примере туристических центров. Спрос на их услуги носит сезонный характер. В сезон свободных мест на парковке нет, в туалете очередь, а еда в ресторане очень дорогая, но невкусная. Банка колы, которая обычно продается за 40 центов, стоит доллар. Такое мы наблюдаем довольно часто.

Туристов это удивляет. Но владельцы сувенирных магазинов не видят в этом ничего противоестественного, потому что хотят возместить затраты, понесенные ими в течение всего года, а также получить небольшую прибыль.

В межсезонье многие сувенирные магазины просто закрываются. Некоторые их владельцы занимаются другими видами бизнеса. Все это время магазины, посуда и скатерти, парковки и др. остаются невостребованными и не приносят своим владельцам ни цента. Однако им все равно приходится платить по закладным, а также налоги и проценты по взятым ранее кредитам.

Сувенирным магазинам и ресторанам не остается ничего другого, как жить по таким законам. Но производители, которые продают свою продукцию, не могут брать с них пример. Они не могут сказать: «Мы должны взять с вас еще столько-то, потому что наши затраты увеличились», позабыв о том, как неэффективно они используют ресурсы. Как мы уже говорили в предыдущей главе, существующая в промышленности острая конкуренция не позволяет выбрать этот легкий путь.