Ключ к решению этой проблемы – производственный план. Но почти на всех заводах и во всех компаниях производственный план плохо управляется.

Весь январь рассматриваемая линия выпускает ежедневно 100 машин. Судя по поступившим заказам, в феврале ее дневное производство должно составить уже 120 машин. Об этом стало известно уже 10 января. Однако в компании принято готовить план к проводимым ежемесячно производственным совещаниям. Цех получает план в письменном виде после 20 января. Неизбежность увеличения дневного производства на 20 % в феврале и на столько же в марте уже очевидна, но менеджеры настаивают на том, чтобы подождать до последней минуты, пока не состоятся ежемесячные совещания по планированию. Им не приходит в голову перенести поближе ранее установленные сроки проведения этих совещаний.

Когда менеджеры ведут себя подобным образом, производственные линии не могут приспособиться к переменам плана. Они становятся заложниками глупых старых правил, лишающих их способности двигаться вперед.

Поэтому, внося изменения в производственный план, помните, что производство не сможет отреагировать моментально. Меняйте план сразу же, как только станет известно об увеличении или уменьшении производства. В данном примере о том, что в феврале спрос увеличится на 20 %, стало известно уже 10 января. Дать указание увеличить дневное производство с пяти до восьми машин менеджеры должны были не позднее 11 января. Тогда у рабочих в цехе было бы достаточно времени для подготовки к выполнению своей задачи.

Чтобы создать систему, выравнивающую нагрузку на производственную систему, нужно сделать сглаживание нагрузки неотъемлемым элементом вашего производственного плана.

При любой работе важно установить стандарты. Но если объем работ постоянно колеблется, то сделать это довольно сложно. В некоторых случаях принятые стандарты на практике оказываются бесполезными.

«Первый шаг к совершенствованию – это стандартизация». Там, где нет норм, не может быть и улучшения.

Если у нас есть система производства, которая сглаживает нагрузку, то мы можем разработать стандартные операции для всех процессов и производственных линий. Это одна из основных целей выравнивания производства.

Мы в Toyota сглаживаем нагрузку, рассчитываем время такта и разрабатываем стандартные операции. Затем мы занимаемся работой по улучшению процесса. Именно такой последовательности мы всегда и придерживаемся.

Краткий смысл используемой в Toyota системы канбан заключается в том, что на одном участке рабочие снимают бирки пропорционально использованному числу деталей и отправляются на предыдущий процесс, чтобы забрать точно столько же. В предыдущем процессе производится именно столько деталей, сколько забрал последующий процесс. Канбан – это система, при которой этот цикл все время повторяется.

Нередко нам говорят: «Как все просто! Даже когда требуются детали, закупаемые у внешних поставщиков, все, что нужно сделать, – это послать лист бумаги, и детали прибудут». Но успех канбан зависит от тщательного соблюдения принципа выравнивания объема работ на всех финишных процессах.

Если в финишных процессах этот принцип не соблюдается, но здесь все равно пытаются использовать канбан для получения деталей, то запрос на детали для тех, кто его получает, становится полной неожиданностью.

Нельзя использовать канбан, чтобы заказывать 50 ящиков сегодня, ни одного завтра и 150 – послезавтра. Такое поведение по отношению к предыдущему процессу или поставщику дестабилизирует его работу.

При канбан последующий процесс ежедневно забирает детали и материалы с предыдущего с одним и тем же интервалом и примерно в одном и том же количестве. Только так эта система может дать эффект.

Узким местом выравнивающей нагрузку системы производства часто служит замена пресс-форм.

Считается, что этот процесс занимает много времени. Почему?

Чаще всего это объясняют тем, что там, где никто и не пытается сократить время замены пресс-формы, эта ситуация быстро превращается в накликанную беду.

И действительно, некоторые участки ничуть не обеспокоены тем, что на замену пресс-формы уходит до восьми часов. Это, конечно, крайний случай, но никто не заботится о том, чтобы сократить это время до одного часа. На некоторых предприятиях планы закупки оборудования нередко разрабатываются на основе этих неуправляемых процедур замены пресс-форм.

На таких предприятиях выравнивающая нагрузку система производства и процедура замены пресс-форм приходят в непримиримое противоречие.

Один из принципов, на которых основана система Toyota, – производить детали или продукцию на рабочем месте как можно более мелкими партиями. Если на замену пресс-формы уходит много времени, то партия, скорее всего, будет крупной. Нередко считают, что производство крупными партиями позволяет компенсировать потерю времени при замене пресс-формы. Но это может привести к потерям, связанным с перепроизводством.