Давайте признаем, в наше время все спешат, поэтому ускорение процессов – это основная цель любого бизнеса. Это особенно важно для процессов неприятных и длительных, как возврат купленного товара, обращение в отдел обслуживания клиентов и решение проблем со сделанными покупками. Недавно я побывал в новом магазине Wal-Mart и понял, что своим успехом эта компания обязана не только низким ценам. Процессы здесь организованы так, что все полки разумно заполнены, система расчета по кредитной карте работает просто мгновенно, повсюду чисто, а работники очень дружелюбны. В парках развлечений, таких как Walt Disney World® Resort, главная причина недовольства – это ожидание в очередях. На протяжении многих лет компания прилагает все усилия к тому, чтобы сократить ожидание на популярных аттракционах и сделать это время максимально приятным и комфортным. Наши Сотрудники умеют спокойно и с симпатией успокаивать нетерпеливых Гостей и развлекать скучающих детей. На видеоэкранах показываются развлекательные программы, а также появляется информация о количестве людей в очереди. В 1999 г. мы внедрили серьезную инновацию – компьютеризированный процесс резервирования билетов FASTPASS®. Этот процесс позволяет Гостям зарегистрироваться на выбранный аттракцион путем электронной регистрации своего входного билета. Приходя в назначенное время, они быстро проходят на аттракцион через специальную очередь.

Система FASTPASS® оказалась прекрасным решением сложнейшей проблемы, которая многим казалась неразрешимой. И это показывает, что при наличии интереса и творческого подхода можно осуществить такие изменения процесса, каких трудно было ожидать, что в конечном счете значительно увеличивает количество благодарных клиентов. Не так давно в Disney World был запущен процесс, который мы назвали «Волшебным экспрессом». Благодаря этому выписка из отелей и доставка Гостей в аэропорт стала происходить буквально мгновенно. Сотрудники не раз видели измученных родителей, которые одновременно пытались успокоить расшалившихся детей, следить за сумками и чемоданами, искать билеты и оформлять выписку из отеля. Они решили облегчить процесс перемещения из лобби отеля в терминал аэропорта. Сегодня Гости могут зарегистрироваться на рейс и сдать багаж прямо в отеле перед выпиской из номера, а затем специальный автобус доставит их прямо в аэропорт. Устранение неудобств для Гостей дало нашей компании еще одно конкурентное преимущество.

А вот еще один пример. На протяжении многих лет у Гостей был ограниченный выбор вида входного билета. Но, анализируя фокусные группы, письма, заполненные анкеты и жалобы в кассах, мы поняли, что людям нужно больше разнообразия. И мы кое-что добавили. Например, мы создали билет Park Hopper, который позволял Гостям посещать любой из четырех парков в течение трех дней, а также варианты этого билета на один и два дня. Сегодня Гости могут выбирать ту комбинацию вариантов, какая им нравится и за какую они готовы платить. Этой возможностью пользуются очень многие.

3. Обо всем, что не так, узнавайте из первых рук. В отеле, которым я когда-то управлял, прибывающие Гости иногда жаловались на то, что в номерах нет тех удобств, которые они заказывали, – например, детской кроватки или холодильника. Слушать крики разъяренных родителей на фоне рыдания младенцев мне надоело, и я решил разобраться с ситуацией. Для меня стало неприятным сюрпризом то, что мы были совершенно не готовы к решению этой проблемы. И тогда я создал систему, в рамках которой при резервировании номеров Гостей спрашивали, в какое время они планируют прибыть, чтобы горничные могли заранее выполнить их особые пожелания. Позже мы пошли еще дальше. Мы организовали запас тех предметов, которые у нас просили чаще всего, и некоторые из них разместили в номерах. Стоимость дополнительных утюгов, гладильных досок, кофейников, подушек и холодильников не шла ни в какое сравнение с уровнем удовлетворенности Гостей и снижением расходов на оплату дополнительного персонала, который обеспечивал бы Гостей этими предметами. С того времени нам больше не приходилось извиняться перед раздраженными Гостями, которые не нашли в номере то, что заказывали.

Цепочка улучшений процессов никогда не осуществилась бы, если бы я не услышал жалобы из первых рук. С этого момента я начал выслушивать клиентов и работников лично и лично же стал заниматься улучшением процессов, вместо того чтобы поручать это дело своим подчиненным. Помните супружескую пару, юбилей которой был испорчен из-за не поданного вовремя вина? Я узнал об этом так быстро, потому что уже создал процесс, в рамках которого недовольные клиенты обращались прямо ко мне. На первой страничке каждого меню красовался большой золотой стикер, на котором было написано: «Если вы остались чем-то не удовлетворены в нашем ресторане, пожалуйста, обращайтесь к управляющему рестораном или прямо ко мне». Там значилось мое имя и должность. Быстрая личная реакция руководителя – вот что отделяет верность клиента от потери клиента.

В Disney World мы писали письма с извинениями всем Гостям, которые на что-то пожаловались. Но, как быстро выяснилось, на эти письма никто не обращал внимания. И тогда мы стали звонить недовольным Гостям. Конечно, на звонки уходило времени больше, чем на письма и электронные отправления. Но личное общение помогло нам понять природу каждой жалобы. Кроме того, недовольные Гости буквально таяли от того, что им позвонил вежливый, внимательный человек, который искренне хотел во всем разобраться и все исправить. Не думаю, что можно оценить количество изменений процессов, которые даже не пришли бы нам в голову без этих личных, доверительных разговоров. А представьте, сколько денег заработала компания, благодаря тому, что Гость, который мог не вернуться или не порекомендовать наши парки и отели другим, после таких разговоров вернулся да еще и привез с собой друзей.

4. Постоянно опрашивайте работников. Лидер должен всегда быть настороже. Нужно прислушиваться к жалобам персонала. Это помогает выявлять проблемы в процессах и предпринимать все меры к их исправлению.

Когда я стал главным управляющим отеля Marriott, то создал консультативный совет, куда входили работники каждого подразделения, занятые общением с клиентами. Раз в неделю мы собирались и совещались в течение часа. На этих совещаниях присутствовал также начальник отдела кадров и начальник отдела снабжения, поскольку большинство проблем было связано именно с этими отделами. Моя секретарша записывала все, о чем говорилось на наших совещаниях: где-то подтекал смеситель, у кого-то сломался пылесос, кому-то не хватило какого-то оборудования, где-то возникли проблемы безопасности и т. д. и т. п. Затем мы направляли список проблем начальникам соответствующих отделов, чтобы они могли исправить все возникшие неполадки, желательно до следующего совещания, на котором мы анализировали список и проверяли, что сделано. Каждый пункт был пронумерован и оставался в списке до удовлетворительного разрешения.

Благодаря такому процессу, ничто не остается незамеченным. Кроме того, люди на всех уровнях приучаются постоянно оценивать свои процессы и не успокаивать себя словами: «Мы так всегда делаем». Мы учим их задаваться другими вопросами: «Почему мы делаем именно так? Что произойдет, если устранить эту процедуру? В чем риск перемен?» Процессы играют важнейшую роль в укреплении доверия. На каждой доске объявлений у нас был список проблем, и работники знали, что я прислушиваюсь к их мнению и меня заботит то же, что и их. Когда они видели, что руководство серьезно относится к решению выявленных ими неполадок, то с большей готовностью нам о них сообщали.