• Избегайте стандартов и клише – они могут прозвучать неискренне, даже если на самом деле это не так.

• Не притворяйтесь, что вы знаете то, чего на самом деле не знаете. По собственному опыту могу сказать, что больше всего доверия внушает откровенный ответ: «Я не знаю, но постараюсь узнать, и мы сможем поговорить об этом позже».

• Всегда говорите правду, даже если для этого нужно признать ошибку. Уотергейт и другие скандалы нас многому научили. Поступки могут простить, но ложь не прощают никогда.

В 2004 г. в Disney Institute проходила конференция, посвященная вопросам лидерства. Я прочитал три лекции на тему «10 вопросов, которые вам не хотелось бы слышать». На лекции присутствовало более тысячи лидеров нашей компании. Беседуя с ними, я выяснил 20 самых жестких вопросов, какие они задавали в своей жизни. А потом я ответил на них – и на конференции, и в нашей газете, чтобы поделиться этим опытом со всеми Сотрудниками. Самым главным были, конечно, не мои ответы, а подготовка будущих лидеров к сложным вопросам, на которые в тот или иной период приходится отвечать. С того времени лидеры самых разных организаций, которые проходили подготовку в Disney Institute, смогли адаптировать эти вопросы к своим обстоятельствам и подготовить ответы. Я приведу вам несколько примеров. Как бы вы ответили на них? Каковы самые сложные вопросы для вашей организации?

– Почему другие люди, которые занимают такую же должность, как и я, получают больше?

– Все стало по-другому. Почему все изменилось и как восстановить то хорошее, что мы потеряли?

– Как работать с человеком, который вам не нравится и которому вы не доверяете?

– Как можно сочетать систему иерархии с учетом индивидуальных потребностей наших работников?

– Как удержать хороших работников в ситуации, когда мы вынуждены сокращать расходы на медицинское обслуживание и другие преимущества?

– Почему моя медицинская страховка стоит дороже, если в ней предусмотрено меньше услуг?

– Почему руководители компании каждый год получают миллионы, а я не могу получить мизерной прибавки к зарплате?

– Не является ли последняя инициатива по совершенствованию процедур всего лишь предлогом для сокращения?

– Собирается ли компания сохранять в будущем свою пенсионную программу?

– Что мешает этническому и прочему многообразию на рабочих местах?

– Как можно повысить уровень доверия к лидерам и внутри собственной лидерской команды?

– Как молодой работник, который думает о будущем, я хочу знать о перспективах своего карьерного роста в компании.

– Как отвечать, когда подчиненные спрашивают о повышении, хотя нам кажется, что они пока к этому не готовы?

– Как сосредоточиться на безупречной работе и одновременно позволить работникам учиться на собственных ошибках?

– Какая политика наилучшим образом подходит для крупной организации?

– Как мотивировать людей к преданности и готовности прилагать все усилия ради достижения наших целей?

8. Вам нужна формальная обратная связь, касающаяся вас самого. Труднее всего руководителям добиться честности, когда они хотят выяснить собственные достоинства и недостатки. Вот почему так важно организовать механизмы обратной связи для всех лидеров вашей организации, включая и вас самого. Поскольку такая обратная связь должна проистекать из нескольких источников, проводите анонимные оценки со стороны вашего руководства, людей, равных вам по статусу, и непосредственных подчиненных.

По личному опыту могу сказать, что знать, как другие оценивают тебя, очень полезно. Как-то раз, анализируя данные, полученные в результате опроса, о котором я писал в пятой главе, мне стало ясно, что у меня есть любимчики. Я никак не ожидал подобного от своих подчиненных. Я собрал своих людей и сказал: «Вы дали мне повод задуматься. Давайте об этом поговорим». Первый человек сказал: «Ли, вы никогда не спрашиваете моего мнения. Мне кажется, что вы цените только мнения Эрин и Карла, а я никому не нужен». Если бы об этом сказал только один человек, я мог бы решить, что это всего лишь игра его воображения. Но то же самое сказали еще три работника. «По-видимому, – вы правы, сказал я. – Мне есть о чем подумать. Я постараюсь исправиться». И я исправился. В результате динамика нашей команды изменилась к лучшему.

Обратная связь – это очень ценный источник, но если вы ничего не сделаете с полученной информацией, ценность его упадет. Если бы я отверг сказанное моими сотрудниками, начал защищаться или притворился, что все учел, но ничего не сделал, то я потерял бы их уважение и доверие. Мне никогда бы не услышать правды, потому что люди попросту закрылись бы для меня.

Фрэнк Ричардс, директор некоммерческой организации, о которой мы говорили выше, воспринял этот совет всем сердцем – он узнал о нем на семинаре в Disney Institute. Вернувшись к себе в Джорджию, он собрал всех своих работников и провел настоящий «мозговой штурм», посвященный организации максимально эффективной обратной связи. Это привело к созданию системы ежегодных опросов. Теперь каждый лидер организации раз в год получал оценку своей работы, качества управления и отношений с подчиненными. Опросы проводились анонимно. Как-то раз Фрэнк узнал нечто очень важное для себя. Его непосредственные подчиненные сказали, что во время разговора он не смотрит на них. Действительно, Фрэнк всегда хорошо умел заниматься одновременно несколькими делами, и это казалось ему весьма эффективной и полезной чертой. Но, узнав, что это расстраивает подчиненных, он понял, что поступать так не следует. «Теперь, когда я встречаюсь с кем-либо, – говорит он, – я сразу выбрасываю из головы все лишнее и целиком сосредоточиваюсь на собеседнике». Ежегодные опросы сыграли важную роль в сокращении текучести кадров на предприятии.