Новая политика состояла в проверке зрения всех петельщиц и в установлении сроков регулярных повторных обследований.

Первое обследование показало, что у 12 операторов проблемы со зрением, мешающие им качественно выполнять работу.

Другая петельщица (ее карта не показана), допускающая многочисленные ошибки, выходящие за групповые контрольные пределы, объяснила, что она работает на этой работе пять лет и никто ни разу не объяснил ей смысл данной работы. Она наблюдала за работой остальных и переняла много плохих приемов, все еще не понимая сути работы.

Итоговые достижения. Ведение записей стало одним из постоянных улучшений. Уровень дефектности начал снижаться в августе, первом месяце, когда собственно начались изменения, и упал сначала до 2,4 %, затем до 1,4, 1,3, 1,2, 1,1 и, наконец, к февралю опустился до 0,8 % – колоссальное улучшение всего лишь за семь месяцев. Вместо того чтобы выпускать каждую неделю 11 500 пар низкосортных чулок, отдел произвел в феврале меньше 2000. В результате:

Чистая стоимость программы была близка к нулю. Увеличилось число контролеров, но некоторые виды 100 %-ного контроля были упразднены из-за ненадобности. Карты вела одна секретарша. Дополнительных штатных единиц не потребовалось.

Напоминаю читателям, что улучшения были сделаны силами тех же самых людей и не потребовали нового оборудования.

Основные принципы, применяемые здесь. Примеры, приведенные в этой книге, свидетельствуют о непонимании людьми четырех основополагающих принципов:

Первые два принципа могут вызвать у читателя недоверие: а не шучу ли я? Вовсе нет. Печальная правда состоит в том, что большинство административных работников и менеджеров Америки игнорируют все четыре постулата.

Пример 1. Некоторые люди демонстрируют результаты выше средних. Во время деловой встречи президент компании решил показать мне, как у него организована техническая обработка данных. В одном из помещений находились около 60 женщин, занятых подготовкой перфокарт. Я спросил его, какова частота появления ошибок при набивке, и к моему приятному удивлению, он знал ответ. Он был на один шаг впереди большинства, которое утверждает, что у них нет ошибок вообще или что здесь нет места ошибкам. По его словам, среднее число ошибок равнялось 3 на 100 карточек. По средам он получает отчет, составленный по данным проверки, где указано количество ошибок, допущенных каждой женщиной за предшествующую неделю.

И тут руководитель поделился своей замечательной идеей по управлению персоналом: он беседует с каждой женщиной, число ошибок у которой за предшествующую неделю превысило среднее значение.

«Но это означает, что вы беседуете примерно с тридцатью женщинами еженедельно?» – спросил я. «Да, – ответил он, – это примерно та самая цифра. Как вы догадались?»

Тогда я рассказал ему о недавнем письме, полученном редактором лондонской Times. Адресант изучал отчет Министерства здравоохранения, из которого было очевидно, что вес половины детей в Соединенном Королевстве находится ниже среднего значения. Позор для нации! Мы должны сделать что-нибудь для поддержки наших детей.

Мой слушатель посмеялся этой шутке, но так до конца и не понял ее, ведь его способ контроля попадает в ту же самую ловушку, приводя к росту числа ошибок, а не к их уменьшению.

Не подозревая об этом, он неделя за неделей просто случайно отбирал группу женщин из 60 работающих. С помощью нескольких простых статистических приемов он смог бы узнать, какие из женщин нуждаются в помощи, если такие были (например, в лучшей подготовке, в переводе на другую работу).

«Насколько эффективны оказались ваши усилия?» – спросил я его. Ответ был предсказуем: он был разочарован – никаких улучшений. Хуже того, знал он это или нет, его усилия приводили лишь к разочарованию и создавали трудности.