Шрифт:
Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди (см. ниже).
Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты [25] .
25
Предложено Уильямом Шеркенбахом из компании Ford Motor. – Прим. авт.
Президент Рейган весной 1983 г. выдвинул великолепную идею: продвижение государственных чиновников по службе должно зависеть от показателей их работы. Проблема, однако, состоит в том, что трудно определить разумный показатель эффективности для их работы. Контролировать можно только какие-то ближайшие результаты их деятельности, поддающиеся непосредственному подсчету. Через несколько месяцев он повторил ту же ошибку (Washington Post, 22 May 1983, pp. 1, 6).
Саут Ориндж, Нью-Йорк, Май 21 – Президент Рейган, выступая сегодня перед представителями главной национальной организации учителей, заявил, что государственные школы приходят в упадок и что единственный способ провести улучшения без дополнительных федеральных фондов – это начать платить учителям за их заслуги, а не за выслугу лет.
Это проклятие для большой группы учителей, которые говорят, что не существует точного метода измерения качества работы учителей и что такие традиционные показатели, как оценки учеников, обманчивы.
Где же были экономические советники президента? Он ведь просто хотел сделать как лучше.
Опасный прецедент. Из Virginia Weekly, Washington Post, 12 April 1984, p. 1.
Полицейские чины говорят, что программы аттестации персонала не устанавливают каких-либо норм, но побуждают полицейских эффективнее нести службу во время патрулирования улиц. Некоторые полицейские, однако, протестуют, говоря, что давление со стороны навязываемых им показателей заставляет их штрафовать водителей, которых в обычной ситуации они бы просто отпустили после предупреждения, а это отвлекает от более важных для полиции действий.
В Александрии 32 полицейских одного из патрульных подразделений получили при аттестации оценки «выдающийся», «превышающий требования», «соответствующий требованиям», «ниже требований» или «неудовлетворительный» в зависимости от того, сколько штрафов за неправильную парковку или за нарушение правил движения они выписали за месяц. Офицер оценивается как выдающийся, если он выписал 25 или более штрафов за нарушение правил и 21 или более штрафов за неправильную парковку в месяц.
Лейтенант Уильям Бенкс из Александрии сказал, что указанные нормативы были согласованы полицейскими и их начальством в сентябре прошлого года как часть новой системы оценивания для всего города. Все офицеры в конце концов будут оцениваться по аналогичным стандартам, сказал Бенкс.
Лейтенант Пол Лукас из Фоллз-Черч говорит, что подразделение работает над достижением ряда целей, перечисленных в годовом бюджете, в том числе и над запланированным числом штрафов. В 1984-м финансовом году отдел будет стараться выписать 551 штраф за вождение машины в нетрезвом состоянии, 2592 штрафа за превышение скорости и 3476 штрафов за другие дорожные нарушения, говорит Лукас.
«Это не норма, – говорит он, – это цель подразделения. Но вовсе не индивидуальная цель».
Подсчет – путь к деградации. Один из основных результатов оценивания показателей – это поддержка краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы. Человек должен иметь что-то, что он может представить для оценки. Его начальнику нужны числа. Считать легко. А подсчеты освобождают менеджмент от необходимости вырабатывать осмысленные показатели.
К сожалению, люди, работу которых измеряют с помощью подсчетов, лишаются возможности гордиться своим мастерством. Число чертежей, выпускаемых инженером за некоторый период времени, – показатель, который не оставляет шансов для гордости за свое мастерство. Этому специалисту негде взять время для анализа и корректировки только что законченного чертежа. А попытавшись сделать это, он снизит свой выход.
Точно так же специалисты отдела исследований и разработок ранжируются по числу новых продуктов, которые они сконструировали. Они рассказывали мне, что у них нет возможности заниматься одним проектом достаточно долго, чтобы сопровождать продукт на стадии производства, а если они так поступят, то их рейтинги снизятся.
Даже если начальник поддерживает усилия и верит в способности вносить долгосрочный вклад в методы и структуру организации, все равно он должен подтвердить свои рекомендации по продвижению сотрудника некоторыми осязаемыми свидетельствами (т. е. подсчетом штук).
Представитель государства – посредник на переговорах работодателей и профсоюзов рассказал мне, что его оценивают по числу совещаний, которые он провел в течение года. И он повышает свой рейтинг, растягивая на три встречи, например, переговоры между компанией Ford и Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности, когда все проблемы можно было бы уладить за одну встречу.
Число проведенных этим представителем совещаний дополняется другим показателем – количеством соглашений, заключенных между сторонами переговоров. Но соглашение соглашению рознь. Количество соглашений остается тем же вне зависимости от того, привело ли оно к банкротству компании, к ущемлению интересов рабочих или же способствовало долгосрочному процветанию американского народа.
Служащая почтовой службы США, ответственная за закупки, рассказала мне, что ее оценивают по числу контрактов, которые она заключила в течение года, причем каждое соглашение должно быть подписано по самой низкой цене. Долгосрочный контракт потребовал бы времени и снизил бы ее годовые показатели.
Такие показатели смехотворны, но типичны для американской промышленности и правительства.
Пока людей из отдела закупок ранжируют по числу заключенных контрактов, у них будет мало стимулов для изучения проблем производства и потерь, обусловленных такими закупками.
Чтобы правильно оценить товар или услугу, которые могут создать новый бизнес через пять или восемь лет и, значит, обеспечить рост благосостояния, нужен просвещенный менеджмент. Работник, который возьмется за решение такой задачи, должен учесть перемены в образовании, изменение стиля жизни, миграции населения внутри страны. Он должен посещать собрания Американского социологического общества, Отделения бизнеса Американской статистической ассоциации, Американской ассоциации маркетинга. Ему пришлось бы писать статьи и доклады для выступления на этих встречах, но все это пригодилось бы для планирования продукции и услуг на будущее. Годами у него не было бы ничего, что он мог бы представить как конкретный результат своей работы. А тем временем в отсутствие просвещенного менеджмента люди с хорошими рейтингами по краткосрочным проектам оставили бы такого работника далеко позади.