Сотни ученых-бихевиористов заимствовали идеи и вносили свои поправки в теорию Дарвина [10] . Один из самых здравых выводов, который можно найти во всей этой обширной научной литературе, состоит в том, что категорическим условием креативности и инноваций являются несхожесть людей, знаний, характера деятельности и организационных структур. Психолог Дин Кейт Симонтон показывает в своих исследованиях, что проще всего объяснить причины торжества гения Моцарта, Шекспира, Пикассо, Эйнштейна да и самого Дарвина с эволюционных позиций, когда совершенство рассматривается как результат, проистекающий из «спектра различий». По сравнению со своими современниками эти выдающиеся творцы породили больше разнообразных идей и довели до конца больше креативных проектов. Не то чтобы эти гении быстрее других добивались своих целей. Просто они успели сделать больше. И потому на их долю выпадало и больше побед, и больше поражений [11] . Впрочем, есть немало прославленных гениев, своим примером опровергающих эту тенденцию, но они, как правило, не оставляли такого же заметного следа в искусстве, как их более плодовитые коллеги по цеху. Талантливейший художник Ян Вермеер написал менее 50 полотен, и все примерно в одной манере. Он достиг исключительного совершенства, но невзирая на поразительную красоту его творений, дал искусству значительно меньше, чем Пабло Пикассо с его поразительной многоликостью.

Исследования групп индивидов и организаций позволяют заключить, что разноплановость столь же важна для коллективного творчества. Новые идеи рождаются на свет, когда люди в группах и организациях по-разному мыслят, высказывают несхожие мнения, имеют разные интересы вне пределов организации, накапливают и постоянно применяют разнообразные технические знания [12] . Еще задолго до того, как академическое сообщество приступило к систематическому изучению инноваций, бытовало убеждение, что новшества возникают только из широкой палитры разнообразных идей. Томас Эдисон заметил однажды, что изобретателям требуется «куча хлама». При его лаборатории в Вест-Орандже (Нью-Джерси) имелись «основательно заполненная всякой всячиной кладовая и целая коллекция аппаратуры от предыдущих экспериментов, где можно было обнаружить «химикаты, динамо-машины, богатые запасы всевозможных материалов, причем не только груды железок, но и экзотические диковины, вроде моржовых клыков». Из этой «огромной груды барахла» Эдисон со своими сотрудниками и черпали исходный материал для изобретения всяких новшеств [13] .

Эволюционный подход означает, что вы придаете критическое значение разнообразию, ведь чтобы найти хотя бы несколько плодотворных идей, приходится перебрать и перепробовать массу идей бесплодных. По этой-то причине научный поиск в основном и сводится к проверке того, что в итоге проверки не выдерживает. Как высказалась по этому поводу Сьюзен Гринфилд, известный британский нейробиолог, «Осторожность – слово, куда более уместное в сексе, нежели в науке» [14] . Аналогичная философия помогает раскрыть секрет успеха финансовой корпорации Capital One, которую называют самой инновационной в мире компанией-эмитентом кредитных карт. Всего несколько лет назад все кредитные карты, в сущности, были близнецами, и можно было, не раздумывая, выбрать любую – для всех предусматривались годовая плата за обслуживание в $20 и процентная ставка в 19,8 % годовых! Capital One стала первой, кто предложил тысячи различных кредитных карт с разнящимися процентами и лимитами, предназначенных для потребителей с самыми разными взглядами, увлечениями и жизненными обстоятельствами: «Там, у себя, они что только ни придумывали с допустимыми лимитами по картам, с наградами за наезженные мили, с дизайном и даже с цветом конвертов для почтовой рассылки уведомлений. Они пробовали самые разные способы удерживать клиентов и наказывать недобросовестных должников. В сущности, они превратили Capital One в один нескончаемый эксперимент». Например, за один только 2000 г. компания провела 45 000 экспериментов. Шаг за шагом Capital One сужала фокус, адресуясь все более и более узким целевым аудиториям – например, разработала «платиновую MasterCard для любителей пешего туризма, со средним достатком, ездящих на автомобилях Saturn». Большинство новых идей на поверку оказывались несостоятельными, но упорство и непрерывное обучение на собственном опыте привели к тому, что счета кредитных карт компании Capital One превышают $30 млн [15] .

Такая же картина наблюдается и в индустрии детских игрушек. Об этом хорошо известно Брендану Бойлу – основателю и главе студии дизайна игрушек Skyline в составе фирмы по проектированию дизайна новых товаров IDEO в Пало-Альто (Калифорния). Бойл утверждает, что инновационные компании нуждаются в широкой гамме идей и что реального успеха можно добиться только при высоком проценте неудач. Сам Бойл и его коллеги-дизайнеры бережно собирают идеи, которые выдвигаются в ходе мозговых штурмов или возникают во время неформального общения. Skyline продает и лицензирует концепции дизайна игрушек, которые затем производят и поставляют на рынок такие компании-гиганты, как Mattel и Fisher-Price. Бойл утверждает, что Skyline (у которой и десятка сотрудников не наберется) в 1998 г. выдала порядка 4000 идей для новых игрушек, из них 230 были выбраны для создания прототипа. В итоге из этих 230 идей проданы были всего 12. Такой показатель «выхода» составляет примерно треть процента от общей массы выдвинутых идей и 5 % от идей, оцененных как перспективные. Бойл пояснил также, что процент успеха в Skyline, наверное, еще ниже, поскольку некоторые из игрушек, которые у них покупают компании, так и не доходят до рынка, а из тех, что все же доходят, лишь незначительный процент обеспечивают высокий объем продаж [16] . По словам Бойла, «ни одна толковая идея не посетит тебя без кучи дрянных идей. В нашем деле никогда нельзя заранее сказать, какая из идей лишь отнимет время, а какая обещает стать новой Furby» [17] .

Не всякий инновационный бизнес способен выжить при таком высоком проценте неудач. У венчурных фирм этот процент ниже, но все равно достаточно велик. Солидную отдачу приносят всего от 10 до 30 % стартапов, получающих финансирование от ведущих венчурных капиталистов Кремниевой долины, а большинство прогорает [18] . Процент неудач различается в зависимости от отрасли, однако все инновационные фирмы непрерывно вынашивают и пробуют массу всевозможных задумок; нередко заходят в тупик, но без устали учатся на собственных удачах и поражениях. Разнообразие во всем – вот верный признак компаний, которые раз за разом придумывают потрясающие идеи, продукты и услуги, заставляя конкурентов горестно восклицать: «Ну как же мы сами-то до этого не додумались?»

Еще один способ разнообразить гамму идей – это работать с людьми разного типа. Есть в швейцарском городе Биле компания BrainStore, настоящая «фабрика идей», которая к поиску решений проблем своих клиентов привлекает подростков. Как говорит сооснователь компании Маркус Меттлер, «все обыкновенное нам без надобности, мы охотимся за безумными идеями. И привлекаем к поиску юнцов, уж они-то умеют высказать все, что только ни придет им в голову, не отвлекаясь на доводы рассудка». А второй сооснователь BrainStore, Надя Шнетцлер добавляет, что их компания гармонично сочетает «профессионализм экспертов с энтузиазмом юности». В BrainStore 17-летние подростки работают над продуктами для таких компаний, как Nestl'e и Swiss Railway, и участвуют в их рекламных кампаниях. Смешивая в общем котле идеи опытных специалистов и новичков, компания предлагает огромное разнообразие решений для своих клиентов [19] .

Любая группа индивидов может инициировать инновации путем расширения «спектра различий». Этот первый организационный принцип является частью многих программ качества, и в особенности мозговых штурмов и экспериментов, которые практикуют группы по повышению качества [20] . Даже когда компании ищут новые способы устранять отклонения от стандартов в устойчивых производственных процессах, таких как сборка автомобилей или работа отеля, они стараются разнообразить идеи о том, как это. Большинство видов деятельности предполагает работу двух типов – стандартную и инновационную, – а приведенные здесь экстравагантные идеи помогут отдельным индивидам, группам и компаниям уловить эту разницу.

Как будет показано в главе 2, креативные компании не просто располагают обширными знаниями, но еще и по-разному применяют и сочетают их. В этом главная причина того, почему мои 11 1/2 экстравагантных идей так безотказно срабатывают: их применение, как бы оно ни противоречило здравому смыслу, вносит в компанию более богатую палитру идей.

Второй организационный принцип гласит, что на старые практики нужно смотреть новыми глазами, иначе говоря, мыслить в духе vu ja de (произносится как вю жа де). Если дежавю – это ощущение, что в прошлом такое с вами уже бывало, хотя вы сталкиваетесь с чем-то совершенно для вас новым, то vu ja de – это когда вы чувствуете или действуете так, словно данное дело вам внове, хотя вы выполняли его сотни раз.