Известный афоризм философа и писателя Джорджа Сантаяны «Кто не помнит своего прошлого обречен пережить его снова» не подходит вам в качестве ориентира, если ваша цель – постоянные инновации. Во всяком случае этот афоризм не работает, когда дело касается воспоминаний о прошлых деяниях вашей компании. Люди и организации действительно учатся, анализируя опыт чужих ошибок и побед. И хотя не всегда легко применить подобные знания на практике, изучение опыта других компаний помогает руководителям разобраться, какие из новых практик можно взять на вооружение, а каких лучше избегать. Возьмем, например, объединение «Комитет 99» [300] . Его участники решили с нуля спроектировать для General Motors революционно новый (по тогдашним меркам) автомобилестроительный завод Saturn в г. Спрингхилл, штат Теннеси, объездили весь мир ради изучения лучших приемов конструирования, строительства и продажи новых автомобилей, и многое из этого нашло воплощение в Saturn. В отличие от чужого опыта, обучение на своем собственном куда более проблематично. По крайней мере применительно к организационной жизни афоризм Сантаяны точнее отражал бы реальность, если бы звучал как-нибудь вроде: «Кто помнит прошлое своей компании обречен повторить его».

Как уже говорилось, исследования в области психологии, скажем, работы психолога из Гарвардского университета Эллен Лангер, указывают, что мозг имеет склонность повторять то, что человек делал в прошлом, особенно если те его действия были успешны. Как показали эксперименты, если человек произвел какое-либо действие хотя бы единожды и не имел оснований усомниться в его результатах, данное действие впоследствии будет им автоматически повторяться раз за разом. Эта способность действовать «на автомате» является одной из главных причин, почему человеческим существам удается добиваться столь многого. Проблема, однако, заключается в том, что подобное «бездумное поведение» сохраняется и проявляется, даже когда оно работает во вред продуктивности. Если человек изначально не научился правильно выполнять какое-либо действие или если изменились обстоятельства, ему требуется «осмысленный» анализ своих действий, чтобы выполнять их должным образом. Изобретать новые применения старым идеям и комбинировать их с новыми способами невозможно, если не переключить умственные шестеренки с автоматического мышления на аналитическое [301] .

Еще одна причина, почему многие компании опираются на устаревшие методы и технологии в том, что те, кто стоит на их страже, как правило, занимают более высокое положение, чем те, кто ратует за новые, более прогрессивные методы. Ведь это былые успехи позволили старой гвардии занять столь высокое положение и получить полномочия распоряжаться ценными ресурсами компании, и старая гвардия пускает их в ход, чтобы не дать подняться сотрудникам с более передовыми взглядами. Так было с «отцом» игровой приставки Sony PlayStatin Кеном Кутараги. Его работа над цифровыми технологиями, в итоге использованными в данном продукте, постоянно стопорилась по той причине, что целый сонм более авторитетных начальников и технологов горой встали на защиту аналоговых технологий, которые были глубоко укорененной традицией компании. Кутараги прилагал неимоверные усилия, чтобы привлечь в свою команду специалистов и ресурсы, но из-за могущественных недругов его работа то и дело замирала. Один из топ-менеджеров Sony даже предупредил Кутараги: «Я слышал, что вы хотите развивать цифровую технологию; вы ни в коем случае не должны даже словом обмолвиться об этом в Sony. Тогда вас немедленно переведут. Это не подлежит обсуждению. В Sony это табу» [302] .

Давнишние методы столь живучи еще и потому, что компания повторяет действия, которые, как выяснилось, принесли ей успех. Она становится все более искусной в применении обеспечивающей успех технологии… Этот процесс ведет к бесконечному циклу прирастающей компетентности. Новые идеи не пробуются, а если и пробуются, то дают худший результат, чем уже имеющиеся технологии (поскольку те и другие находятся в неравных конкурентных условиях) [303] .

Этот своеобразный «парадокс успеха» – когда «ключевые компетенции часто превращаются в ключевые причины регресса» – досконально исследован, результаты особенно подробно изложены в книге Майкла Ташмана и Чарльза О’Рейли «Побеждать за счет инноваций» (Winning Through Innovation), а также в ставшей бестселлером книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» [304] . В этих исследованиях показано, как некогда успешные компании и даже целые отрасли, попавшись в западню успеха, утрачивают способность переключаться с устаревших технологий и бизнес-моделей на самые передовые «подрывные инновации». На примерах из реальной практики бизнеса – успехов Kodak в области химической фотобумаги, компании Smith-Corona по производству пишущих машинок, доминирующего положения швейцарского консорциума SSIH на рынке механических часов и отрасли по производству компьютерных дисководов – авторы упомянутых исследований показывают, что некогда успешные технологические инновации нередко побуждают компании приобретать оборудование, взращивать культуру, нанимать и обучать персонал и проводить политику, которая «парализует инновации» и ведет к «непрерывному совершенствованию, которое на самом деле завлекает организацию в ловушку прошлого» [305] .

Существует ряд способов, помогающих компаниям не попасть в ловушку успеха. Сначала я расскажу о проверенных средствах. Затем, следуя духу книги, предложу свои собственные, более экстравагантные способы.

Самый тривиальный способ порвать со своим успешным прошлым, предлагаемый Кристенсеном в «Дилемме инноватора», – это учредить новую компанию или новое подразделение. Так поступают многие компании – они порывают с устоявшимися технологиями и бизнес-моделями посредством образования новых подразделений, автономно действующих компаний и совместных предприятий. Именно поэтому одна из ведущих розничных сетей Wal-Mart решила учредить интернет-компанию Wal-Mart.com в Пало-Альто, штат Калифорния, при содействии базирующегося в Кремниевой долине венчурного фонда Accel Partners в январе 2000 г. Сначала Wal-Mart предприняла попытку организовать продажи через Интернет, действуя из своей штаб-квартиры в Бентонвилле, штат Арканзас. Но после того, как наметилось значительное отставание от конкурентов, которые продавали свои продукты онлайн (таких как Amazon.com) и были сорваны запланированные сроки обновления сайта к рождественскому сезону 1999 г., было решено создать новую компанию. Такое решение преследовало двоякую цель: во-первых, избежать конфликтов, отчетливо наметившихся, едва только компания попыталась запустить интернет-бизнес, который явно шел вразрез с традициями, считавшимися залогом успеха продаж через традиционные невиртуальные магазины, а во-вторых – переселить бизнес поближе к Кремниевой долине.

Во многом аналогичная стратегия – учредить новое подразделение и всячески побуждать и подстрекать его сотрудников игнорировать корпоративный кодекс. Проще всего добиться этого, если расположить этот отдел подальше от руководства, чтобы ревнителям корпоративного кодекса было затруднительно насаждать старые методы в новом бизнесе. Именно по этой причине автозаводу Saturn определили место в Спрингхилле, штат Теннеси, за тысячу миль от Детройта, где располагается штаб-квартира General Motors. Отчасти в силу этой удаленности, а отчасти благодаря не имевшему прецедентов сотрудничеству между генеральным директором Роджером Смитом и официальным представителем объединенного профсоюза UAW [306] Дональдом Эфлином новое предприятие сумело перешагнуть через традиционную вражду, издавна сложившуюся у GM с этим профсоюзом [307] . Автопредприятие Saturn долгие годы служило для автопромышленности Соединенных Штатов образцовой моделью сотрудничества между корпоративным руководством и профсоюзом. Вот пример: Гэри Хай, директор по управлению персоналом в Saturn, прежде чем получить этот пост, прошел собеседование с четырьмя представителями работодателя – двумя менеджерами GM и двумя рабочими GM, состоявшими в профсоюзе UAW. Позже он признался, что во время собеседования не мог определить, кто из интервьюеров представлял руководство, а кто профсоюз, поскольку всех четверых волновал исключительно вопрос обеспечения успеха всему предприятию Saturn в целом [308] .

А вот еще пример. Ричард Хэкборн из Hewlett-Packard привел к успеху разработку и продажи принтеров для персональных компьютеров, перебазировав профильные подразделения подальше от Пало-Альто, где находится штаб-квартира компании. Когда Хэкборн предпринял первую попытку уговорить традиционалистов в руководстве HP открыть продажи принтеров, те отвергли предложение из-за слишком низкой маржи прибыли, которая, по их мнению, низвела бы продукт компании до уровня потребительских товаров. Был даже момент, когда группа топ-менеджеров настаивала на продаже только тех моделей принтеров, которые совместимы с компьютерами HP, хотя процентная доля компании на рынке персональных компьютеров была крайне незначительна. И тогда Хэкборн вместе с группой менеджеров-единомышленников, прозванных ковбоями Дика, открыли магазин в Бойсе, штат Айдахо, вдали от корпоративной штаб-квартиры, чтобы отделаться от диктата всегдашней практики Hewlett-Packard. «Разрыв с системой принес Дику успех. Он никогда ни на что не спрашивал позволения. Скорее он мог извиниться после, когда факт уже свершился», – говорит генеральный директор Network Appliances Дэн Уорменховен, на протяжении пяти лет работавший с Диком Хэкборном в 1980-х гг. [309] На момент написания этих строк принтеры HP (особенно струйные) обеспечивают 50 % продаж компании и 75 % ее прибылей.