Таким образом, стратегическая неопределенность является одним из инструментов, позволяющих оградить инновационную деятельность от излишнего внимания. Неопределенность может и ослабить эффекты социальной фасилитации, ведь коль скоро инициаторы всяческих ревизий и проверок не знают в точности, над чем работают, размышляют и что планируют члены организации, они не смогут выдать ничего более вразумительного, чем самые общие рекомендации и непродуманные советы, а их можно и не принимать в расчет.

Компании, группы разработчиков и отдельные индивиды часто приковывают к себе повышенное внимание, поскольку выглядят в глазах публики захватывающе интересными. Отсюда следует, что руководитель инновационной компании (или группы), чтобы уйти из-под прожектора общественного внимания, должен стать менее интересным для окружающих. Если делать это с умом, интерес к вам тотчас угаснет (кому интересен начальник-зануда?), что поубавит рвения у желающих отслеживать прогресс вашей работы, требовать подробностей и обрушивать на вашу голову разного рода советы и рекомендации (не исключено, что малокомпетентные). Так что невзирая на всеобщее признание многочисленных выгод коммуникабельности как одного из главных управленческих качеств, бывают времена, когда для компании или группы лучше всего поддерживать впечатление занудной и скучной. Наверняка вы представляете себе, как это сделать. Припомните самых занудливых учителей, какие только вам встречались. Изъясняйтесь туманно и непонятно. Говорите медленно. Никогда не меняйте ни слова в своей презентационной речи, всякий раз говорите одно и то же. Используйте длинные фразы, перегруженные придаточными предложениями. Избегайте зрительного контакта с аудиторией (собеседниками), все время смотрите в сторону. Вдавайтесь в пустяковые, малосущественные детали. Говорите бесцветным, невыразительным языком. Говорите о скучных предметах, прибегайте к невразумительным, чрезмерно витиеватым примерам, чтобы собеседнику было труднее уследить за вашей мыслью и понять, в чем, собственно, состоит ваша точка зрения.

В результате даже те, кому действительно было бы интересно послушать вас, вполне возможно, не смогут вынести ваших речей. А если у них и появится возможность поговорить с вами – а тем самым с людьми, которых вы стараетесь оградить от досужего внимания, – они несолоно хлебавши уберутся восвояси, чтобы отвлекать своими разговорами кого-нибудь более общительного. Судя по всему, некоторые люди и группы, хотя и вовсю пользуются благами собственной занудности, но сами о том не подозревают. Уверяю вас, некоторые из самых работоспособных и прозорливых исследователей, каких я знаю, по натуре личности чрезвычайно скучные. Думаю, потому-то они и успевают делать так многое, что их не осаждают визитами и приглашениями выступить с речью. Хотя некоторые индивиды и группы пользуются выгодами от занудности своего начальства, эту идею мне навеяло интервью, проведенное мною несколько лет назад с генеральным директором компании, фигурирующей в списке Fortune 500. Он долго и нудно рассказывал, почему его компанию следует оградить от чрезмерно пристального внимания. Впечатленный мудростью и тактичностью его поступков, я осознал, что способность быть занудным – это важное, хотя и недооцениваемое качество для успешного управления инновациями.

Вот что рассказал мне этот человек. Он был приглашен выступить с речью перед престижной аудиторией представителей национальной прессы вскоре после того, как он принял бразды правления компанией. Его первым побуждением было отклонить приглашение, поскольку компания переживала тяжелые финансовые трудности и торговала продуктами, на его взгляд, крайне ущербными. Но когда они с пиар-директором обсудили приглашение подробнее, то пришли к выводу, что это будет отличная возможность умерить настойчивый интерес СМИ к компании и к нему, ее генеральному директору. Оба считали, что пресса чересчур злоупотребляла вниманием к персоне предыдущего гендиректора, и хотели, чтобы в течение года или около того СМИ как можно меньше интересовались компанией, пока она не представит на рынок кое-какие впечатляющие продукты, находившиеся в то время в стадии разработки. И тогда эти двое решили, что в их положении наилучшей стратегией будет принять приглашение, однако доклад должен быть на скучнейшую тему и как можно более нудным (говорить следовало сухо, напичкать текст фактами и цифрами, и как можно чаще использовать форму страдательного залога). После этой достопамятной речи национальная пресса растеряла интерес к компании, что и позволило моему собеседнику и другим топ-менеджерам всецело сосредоточиться на разработке продуктов вместо того, чтобы бодаться с репортерами, как это бывало в прошлом.

Как вы помните, эту главу я начал с тезиса, что необходимость ограждать инновации от некоторых персон в некоторые времена вовсе не означает, что весь инновационный процесс должен происходить за плотно закрытыми дверями. В сущности, общее правило таково, что открытость способствует инновациям, а закрытость – сдерживает их. Не берусь изобразить вам линейную диаграмму, из которой точно было бы понятно, кому и когда открывать доступ к инновациям, а когда воздерживаться от этого. Уж слишком неоднозначен инновационный процесс. Однако возможно определить периоды, когда инновационные работы лучше всего сделать открытыми, а когда, наоборот, закрытыми для посторонних. Я показываю это на протяжении всей книги. Один из периодов требует дополнительных пояснений: я предлагаю, чтобы группы разработчиков привлекали больше внимания со стороны, когда применяют знакомые, особенно прочно освоенные методы работы для продуцирования инновационных результатов.

Может показаться, что эта рекомендация противоречит результатам исследований эффекта публичности, о котором говорилось в начале главы. Однако на глазах у посторонних трудности возникают, только если вы осваиваете что-то новое или применяете малознакомые вам действия. Когда для получения инновационного результата применяются знакомые навыки и методы, наличие публики скорее стимулирует, нежели подавляет инновации, поскольку способствует приливу энергии и концентрации сил на выполнении хорошо знакомых действий. Именно это и происходит в фирме IDEO, где многоопытные инженеры-разработчики практикуют вариации одних и тех же приемов – наблюдение за пользователями, мозговые штурмы, быстрое создание опытных образцов – для конструирования оригинальных дизайнов. Ремарка одного инженера «мозговые штурмы – это наша культура, а быстрое макетирование – наша религия» подсказывает нам, что эти приемы практикуются постоянно, день за днем. Так что опытные проектировщики IDEO должны были натренироваться выполнять их в присутствии аудитории – пускай даже критически настроенной – по крайней мере ничуть не хуже, чем в отсутствие посторонних. Именно поэтому IDEO позволила съемочной группе ежевечерней информационной программы Nightline [Вечерней строкой] телекомпании «Эй-би-си» в течение недели фиксировать на камеру каждое действие инженеров в процессе разработки тележки для магазинных покупок; по этой же причине сотрудники IDEO не подкачали, когда на глазах у репортера ежедневной газеты San Jose Mercury проводили мозговые штурмы и быстро изготавливали действующие макеты в процессе работы над держателем для велосипедной фляги; и все по той же причине IDEO в рабочем порядке допускает клиентов на свою «кухню», чтобы те могли участвовать в сеансах мозгового штурма. В общем, было бы непозволительным упрощенчеством полагать, будто оценивающие взгляды чужаков губительны для инноваций; нет, они становятся помехой, только когда вы обучаетесь чему-то новому.

Готовность IDEO допускать к себе «за кулисы» людей со стороны важна не только как доказательство, что для успеха инновационной деятельности вовсе не обязательна полная изоляция разработчиков от мира. Скорее, пример IDEO указывает на тот факт, что некоторые группы и компании доходят до паранойи в попытках самоизолироваться и сокрыть от посторонних свои инновационные разработки, что бывают периоды, когда новаторам выгоднее приоткрыться миру, потому что так сподручнее обучаться новому, привлекать дополнительные ресурсы и дополнительных сторонников из числа высокопоставленных лиц. Хороший пример тому – разработка объектно-ориентированного языка программирования Java (первоначально называвшегося Oak) в компании Sun Microsystems. После того как новый язык был явлен миру в рамках ограниченного релиза, разработчики в страхе ожидали, что корпоративные начальники наложат вето на этот продукт. Но, как показала жизнь, «ничего ужасного на самом деле не произошло» [284] .