С учетом всего вышесказанного можно сделать вывод, что подобные проблемы лучше всего решать прозрачными и открытыми методами. Как только вы узнали о конфликте интересов между наймом высококлассного специалиста и деятельностью вашего друга как СЕО, немедленно выложите карты на стол, сообщив потенциальному сотруднику, что у вас имеются серьезные деловые связи с его нынешней компанией. Поэтому, прежде чем сделать конкретное предложение о работе, вам придется согласовать вопрос перехода с его нынешним руководством. Уведомьте соискателя, что, если он этого не хочет, вы просто оставите все как есть, а все уже состоявшиеся переговоры сохраните в тайне. Обсудив со своим другом возможность перехода сотрудника, вы сможете точнее оценить, как эта история отразится на ваших отношениях. Кроме того, возможно, это спасет вас от приглашения на работу неподходящего сотрудника: зачастую люди, блестяще проходящие собеседования, оказываются далеко не лучшими.

В фильме «Хороший, плохой, злой» Клинт Иствуд, играющий роль «хорошего парня», и Илай Уоллак в роли «злого» вместе собираются совершить преступление. За голову известного преступника герою Уоллака обещана награда, и они с персонажем Иствуда договариваются, чтобы присвоить эти деньги. «Хороший парень» задерживает «плохого» и получает награду. Герой Уоллака приговорен к смертной казни через повешение. Когда он уже сидит на лошади со связанными за спиной руками и петлей на шее, герой Иствуда метким выстрелом с дальнего расстояния перебивает веревку. Приговоренный бежит, а затем сообщники делят деньги. Эту комбинацию они повторяют не один раз, и все проходит отлично, пока герой Иствуда, передав «партнера» властям в очередной раз, не заявляет ему: «Не думаю, что твоя голова стоит больше трех тысяч долларов». Тот спрашивает: «Что ты имеешь в виду?» И тогда «хороший парень» сообщает: «Я хочу сказать, что наш договор разорван. Ты останешься связанным. Я получу деньги, а ты получишь веревку». Далее следует одна из самых длительных историй мести, когда-либо показанная на телеэкранах.

Поэтому, заявляя своему другу-СЕО, что вы не думаете, что ваша дружба стоит дороже принятого к вам суперспециалиста, не рассчитывайте остаться с ним друзьями.

Итак, вы разработали продукт, удовлетворяющий потребностям рынка, и готовы приступить к наращиванию масштабов деятельности вашей компании. Совет директоров рекомендует пригласить на работу нескольких топ-менеджеров, «работавших там-то, сделавших то-то», то есть обладающих необходимым опытом в области крупномасштабных финансов, сбыта и маркетинга. Они помогут вам перейти от продукта мирового класса к компании мирового класса. Вы знаете нескольких подходящих кандидатов, но венчурный инвестор на заседании совета говорит: «Вы мелко мыслите. Это будет грандиозная компания. Нам надо привлечь лучших из лучших». Что ж, вы берете выше и приглашаете на работу директора по продажам с блестящим резюме. У него рекомендации звезд бизнеса мировой величины, да и сам он почти звезда. У него фантастическое резюме, поэтому ваш вице-президент полюбил его с первого взгляда.

Полгода пролетают быстро, и каждый сотрудник в компании удивляется, почему новый директор по продажам (или финансам, или маркетингу, или продукту), пока что ничего не сделавший для компании, получил такой колоссальный опцион на акции. И это при том что люди, на которых лежит основная нагрузка, имеют гораздо менее внушительные бонусы. Еще хуже то, что, не получив адекватной отдачи за потраченные на «звезду» деньги, вы поняли, что компанию ждут большие неприятности – об этом говорят цифры в отчетности, а ваш супердорогой топ-менеджер и не думает шевелиться. Что за чертовщина творится?

Самое важное в данной ситуации – понять, что работа топ-менеджера в большой компании очень отличается по характеру от работы топ-менеджера в маленькой. Когда после продажи Opsware я управлял тысячами сотрудников в Hewlett-Packard, там существовал огромный спрос на мое время. Каждый хотел получить его часть. Маленькие компании хотели вступить с нами в партнерство или продать нам себя, сотрудники требовали санкции на те или иные действия, подразделения нуждались в помощи, потребители хотели моего внимания и т. п. В результате я тратил большую часть своего времени на совершенствование и оптимизацию уже существующего бизнеса. Большинство выполняемой мной работы относилось к категории «входящей». По сути дела, более опытные топ-менеджеры из больших компаний наверняка скажут, что если у вас появляется более трех начинаний в квартал, то вы стараетесь сделать слишком много. В результате они обычно работают в режиме прерывания.

В противоположность этому, если вы руководите стартапом, то в нем ничего не произойдет, пока вы лично не приложите к этому руку. На первых этапах существования компании вам придется инициировать от восьми до десяти начинаний в день, или компания просто остановится. Стартап не обладает инерцией движения, характерной для крупной компании. Если вы не придадите ему ускорение, он просто не сдвинется с места.

Если вы приглашаете на работу топ-менеджера, ранее работавшего в крупной компании, то есть риск, что он столкнется с двумя опасными несоответствиями своему предыдущему опыту.

1. Различие в ритме деятельности. Такой топ-менеджер привык ждать, что электронные письма придут на его почту, телефон зазвонит, встречу кто-нибудь назначит. В вашем стартапе ему придется этого ждать долго. Если ваш новый топ-менеджер сидит и ждет, то у остальных сотрудников зарождаются смутные подозрения. Проходя по коридору, вы можете услышать что-то вроде: «Интересно, что этот парень делает весь день напролет?» или «Почему ему предоставлен такой большой опцион?»

2. Несоответствие в наборе навыков. Управление большой компанией требует совсем не тех навыков, что создание и развитие компании с нуля. Если вы работаете топ-менеджером крупной компании, то, скорее всего, очень хорошо умеете принимать сложные решения, определять приоритеты, улучшать организационную структуру, совершенствовать бизнес-процессы и создавать систему внутрикорпоративной коммуникации. Если вам предстоит создать компанию с нуля, то вам нечего улучшать и совершенствовать, а внутрикорпоративная коммуникация предельно проста. С другой стороны, вы должны уметь организовывать высокоэффективный процесс найма персонала, иметь высочайшую квалификацию в отдельных сферах деятельности (например, вы лично отвечаете за контроль качества), знать, как создать бизнес-процесс с нуля, а также проявлять невероятную креативность в открытии новых направлений и постановке задач.

Чтобы предотвратить катастрофу, следует выполнять два основных правила:

1) отслеживать разрушительные несоответствия в процессе интервью при приеме на работу;

2) относиться к задаче интегрирования сотрудника в коллектив так же серьезно, как и к интервьюированию.

Как определить, являются ли несоответствия в ритме деятельности или наборе необходимых навыков слишком глубокими, чтобы возможно было их преодолеть? Приведу некоторые вопросы, задаваемые при собеседовании, которые считаю очень полезными.