Как и технический, управленческий долг возникает, когда вы принимаете управленческое решение, обоснованное в краткосрочном аспекте, но грозящее большими дополнительными затратами в долгосрочной перспективе. Как и технический долг в области программирования, управленческий долг иногда имеет смысл, но часто – нет. Еще важнее то, что, накапливая управленческие долги и не желая вести их тщательный учет, вы рискуете рано или поздно потерпеть профессиональное банкротство.

Как и технический, управленческий долг приобретает слишком много разнообразных форм, чтобы разобрать их все, но некоторые, наиболее яркие, помогут понять смысл этого понятия. Рассмотрим три чаще всего встречающиеся в стартапах формы управленческого долга.

1. Двое на одном стуле.

2. Повышение зарплаты ключевому сотруднику, получившему предложение от другой компании.

3. Отсутствие системы управления деятельностью или оценки труда сотрудников.

Как вы поступаете, если у вас есть два одинаково блестящих сотрудника, идеально подходящих на одну и ту же должность в организационной структуре? Допустим, один из них – разработчик архитектуры компьютерной системы мирового уровня, отлично руководящий группой программистов, но не имеющий опыта в выведении компании на следующий уровень развития. Другой – выдающийся операционный директор, который не слишком силен в технических вопросах. Вы бы хотели сохранить для компании обоих, но вакансия только одна. У вас появляется блестящая идея посадить обоих на один стул и взять небольшой управленческий долг. Краткосрочные выгоды очевидны: вы сохраняете обоих сотрудников; никого из них не надо специально обучать, поскольку теоретически они будут обучать друг друга, и вы мгновенно решите проблему с необходимыми навыками и знаниями. К сожалению, за эти преимущества придется заплатить очень дорого и с процентами.

Прежде всего, такое решение намного усложнит работу каждого программиста. Если программисту требуется получить санкцию руководства, к кому из начальников он должен идти? Если один босс примет положительное решение, может ли второй отменить его? Если это сложное решение, требующее предварительного обсуждения, то должен ли программист приглашать на встречу обоих боссов? Кто определяет направление развития организации? Будет ли это направление вообще определено, если для этого потребуется целый ряд встреч?

Кроме того, взяв на должность сразу двух человек, вы уничтожите систему ответственности за результаты. Если сорван график работ, кто будет нести ответственность? Если операционный директор отвечает за соблюдение графика, а директор по техническим вопросам – за производительность программного приложения, то все понятно. Но если операционный директор вынуждает программистов соблюдать график работ даже ценой срыва технического задания по производительности продукта, то кто будет отвечать? И кто сообщит вам об этом? Хуже всего то, что со временем оба описанных негативных последствия имеют свойство усиливаться. На какое-то очень короткое время вы можете их сгладить, увеличив количество деловых встреч или попытавшись в деталях прописать сферу ответственности каждого менеджера. Однако в процессе работы эти когда-то скрупулезно выписанные разграничения сотрутся, и организация начнет постепенно деградировать. В итоге вам все равно придется выплатить немалую сумму «управленческого долга» и уволить одного из двух менеджеров, или ваша высокотехнологичная компания придет в упадок.

Отличный программист решает уволиться, поскольку получил более привлекательное предложение от другой компании. По целому ряду причин вы не оплачивали его труд, как программист того заслуживал, а в предложении другой компании указана сумма, которую в вашей фирме не получает никто из программистов, и предложена она отличному, но не лучшему вашему специалисту. Однако он работает над критически важным проектом и вы не можете позволить себе его потерять, поэтому увеличиваете его зарплату до уровня, предложенного другой компанией. Критически важный проект спасен, но вы опять влезли в управленческие долги.

Рассмотрим, каким образом вам придется их выплачивать. Должно быть, вы считаете, что ваше контрпредложение по зарплате останется конфиденциальным, поскольку вы заставили программиста поклясться, что он будет об этом молчать. Позвольте объяснить, почему вы ошибаетесь. У программиста в компании есть друзья. Получив предложение от другой компании, он наверняка обсудил его с ними. Один из лучших друзей порекомендовал не упускать удобный случай. Решив остаться у вас, программист должен как-то объяснить свое решение другу, иначе он потеряет его доверие. Поэтому он рассказывает о вашем контрпредложении и просит друга дать слово, что тот никому не расскажет. Тот, конечно, дает слово, но он в ярости из-за того, что единственный способ добиться достойной оплаты труда – это пригрозить уволиться. Более того, этот сотрудник в ярости, что друг добился самой высокой оплаты труда в компании. Поэтому он рассказывает эту историю нескольким своим друзьям, опустив имя главного героя, чтобы не нарушать данное слово. Теперь все до единого программисты знают, что лучший способ получить повышение зарплаты – инициировать предложение о переходе на работу от другой компании и пригрозить увольнением. Чтобы выплатить этот управленческий долг, вам придется потратить массу времени и сил.

Теперь в вашей компании работают уже 25 сотрудников, и вы понимаете, что пришло время формализовать систему оценки их труда. Но вам не хочется переживать последствия этого шага. Вы опасаетесь, что внедрение формальных процедур оценки результатов труда приведет к тому, что люди будут себя чувствовать «как в большой компании». Более того, вы не хотите обижать людей вероятными негативными отзывами, поскольку не можете позволить себе потерять кого-нибудь из них прямо сейчас. Да и люди счастливы, так зачем раскачивать лодку? Почему бы не взять небольшой управленческий долг?

Первые заметные признаки необходимости его выплаты появятся тогда, когда кто-то из сотрудников перестанет оправдывать возложенные на него ожидания.

СЕО: Он прекрасно работал, когда мы его наняли. Что случилось?

Менеджер: Он просто не делает того, чего мы от него ожидаем.

СЕО: А мы ему говорили четко и ясно, чего мы от него ожидаем?

Менеджер: Ну, наверное, не совсем четко и ясно…