В западных странах самый высокопоставленный человек на переговорах может говорить много, а может быть крайне немногословным. В любом случае вам необходимо понять, кто главный, и регулярно обращаться к нему в процессе выступления. Говорите так, как будто адресуете свою речь именно ему, а затем обводите взглядом остальных присутствующих, устанавливая зрительный контакт с каждым из них по очереди. После чего снова возвращайтесь к самому важному человеку, чтобы убедиться, что он следит за вашей мыслью и понимает доводы, которые вы приводите.

Между степенью вовлеченности в беседу и приверженностью достигнутым в ходе диалога соглашениям существует прямая связь. В разговоре со своими сотрудниками, например, чем активнее вы будете подбадривать их задавать вопросы, комментировать сказанное, соглашаться или не соглашаться с вами, тем активнее они начнут вовлекаться в принятие и исполнение решения, для которого созывалось собрание. Если люди ничего не комментируют и не задают вопросов, то они и не связывают себя с темой обсуждения. Они просто слушают. Ничего не говоря, сотрудники тем самым отмежевываются от решения, которое будет принято, и снимают с себя ответственность за любые действия по его выполнению.

Альфред Слоун, один из основателей General Motors, любил созывать топ-менеджеров для обсуждения нового продукта или стратегии компании. В конце заседания он обычно спрашивал, какие есть вопросы и замечания к сказанному. Если никто ничего не говорил или все соглашались с представленными идеями, Слоун обычно заключал: «Видимо, люди в этой комнате не понимают значения обсуждаемого вопроса. Если все согласны, то мы должны разойтись и позже собраться снова. Надеюсь, к тому времени у сидящих за этим столом появятся комментарии и возражения».

Опытным путем Слоун, как и многие руководители и спикеры, вывел один важный принцип: если никто ничего не говорит или все согласны, значит, над идеей никто всерьез не размышлял. А еще это означает, что люди начнут задумываться о последствиях гораздо позже, и эти запоздалые мысли могут сорвать весь проект. Тогда все усилия пойдут насмарку.

Устраивая презентацию для небольшой группы людей, организуйте пространство таким образом, чтобы у вас за спиной была стена, а вход в помещение находился напротив вас. В таком случае люди смогут приходить и уходить, не нарушая хода встречи, а вы сможете видеть каждого из них.

Лучше всего, если столы для презентации будут расставлены в форме буквы «п», при этом вы будете выступать, находясь в открытом пространстве «внизу» буквы, а участники встречи будут сидеть по периметру с внешней стороны. Таким образом, почти все будут видеть всех, и у вас со всеми будет прямой зрительный контакт.

Нередко, однако, стулья расставляют рядами, так что все сидят лицом к вам, не видя лиц других участников встречи. При такой конфигурации у людей почти не остается возможности для коммуникации и обмена идеями, осуществляемого пусть даже одной только улыбкой, поднятием брови, пожиманием плеч и тому подобными жестами. Всегда старайтесь переставить столы и стулья так, чтобы каждый видел каждого и вас тоже.

При проведении собраний по вопросам стратегического планирования всех руководителей компании я рассаживаю с внешней стороны п-образного стола. И, когда выношу на обсуждение вопрос или идею, обхожу стол, двигаясь мимо каждого присутствующего и приглашая его ответить или прокомментировать сказанное. Я придерживаюсь этого метода ведения дискуссий уже много лет, и он неизменно доказывает свою эффективность. В результате каждому гарантируется возможность видеть и слышать говорящего, пока тот делится своими соображениями. К тому моменту, когда я дохожу до конца стола, у нас уже успевает состояться обстоятельное и всестороннее обсуждение целого ряда вопросов.

Помните: цель любой презентации, большой или маленькой, состоит в достижении согласия по поводу осуществления некоего действия. В ходе дискуссии вам следует постоянно спрашивать: «Что мы предпримем на этом этапе? Какие действия нам следует реализовать для решения этого вопроса? Какими будут наши дальнейшие действия, если все согласны с этими выводами?»

Когда вы проводите презентацию для группы людей и от вашего коллектива требуется осуществить ряд действий, очень важно добиться согласия в том, кто именно за что будет отвечать и в какой срок все будет выполнено. Многие прекрасные презентации, по окончании которых было принято много чудесных решений, в конечном счете так ни к чему и не привели – все осталось на бумаге. Почему? Потому что никто не распределил конкретные обязанности и не определил крайний срок для выполнения согласованных в процессе обсуждения действий.

Даже если вам придется все повторить или проявить определенную требовательность и настойчивость, не смущайтесь. Если вы сами ведете презентацию, помните: исключительно важно согласовать с участниками встречи, кто и что должен будет сделать и к какому сроку. В этом и состоит конечная цель любого делового мероприятия такого рода. Ваша способность проследить и обеспечить выполнение этих действий и есть то, что придает планированию и презентации ценность.