Очень вероятно, что причина обращения Татлмэна к своему чутью восходит к его раннему детству, когда он читал Wall Street Journal вместе со своим дедом, иммигрантом из России, который сначала получил место в бакалейном магазине, потом купил этот магазин, а потом купил и дистрибьютора, поставляющего товар. Продав компанию, он начал вкладывать деньги в акции. Подобно отцу и деду, “я всегда знал, что стану инвестором. Когда я рос, все разговоры за столом были о бизнесе. Я занимаюсь этим вот уже более тридцати лет и все это время веду портфолио различных компаний. У каждой компании есть свои нюансы, с которыми я постоянно имею дело, и я по сей день пополняю эту внутреннюю базу данных”, говорит Татлмэн.

Итак, секрет успеха при принятии умных решений заключается не только в профессионализме, но и в высоком самоосознании. Если вы знаете себя так же хорошо, как и свой бизнес, то сможете очень точно истолковать факты (и при этом избежать внутренних искажений, которые способны затуманить ваш взор) [255] . В противном случае мы остаемся один на один с холодным расчетом, например, в случае “дерева решений” (практическое применение метода, известного под названием “теория ожидаемой полезности”), когда взвешиваем и рассчитываем “за” и “против” задействованных факторов. Проблема вот в чем: жизнь очень редко дает нам столь однозначный расклад. И еще: наш восходящий ум скрывает в себе важнейшую информацию, к которой у нисходящего ума нет непосредственного доступа, не говоря уже о возможности расположить ее на “дереве решений”. То, что прекрасно выглядит на бумаге, может быть не столь прекрасным в реальной жизни: скажем, нерегулируемые рынки высокорисковых деривативов или вторжение в Ирак.

“Самые успешные лидеры постоянно находятся в поисках новой информации, – говорит Рут Маллой, глобальный управляющий директор направления “Лидерство и управление талантами” Hay Group. – Они стремятся сориентироваться на местности, в которой работают, и должны чутко следить за новыми трендами, а также подмечать возникающие веяния, которые могут их коснуться”.

Когда мы говорим, что руководитель “сфокусирован”, то, как правило, подразумеваем однонаправленную сосредоточенность на результатах бизнеса или на какой-либо стратегии. Однако достаточно ли подобной однонаправленности? А как же все остальное, что входит в репертуар внимания?

Бизнес-решения Татлмэна совмещают в себе цифры и данные внешнего скрининга, сонастрой с внутренними ощущениями и считывание ощущений других людей. Существует много оснований полагать, что для успеха руководителям необходим полный спектр – внутренний, эмпатический и внешний фокус, дать же слабину в какой-либо из разновидностей фокуса значит наверняка оказаться выбитым из равновесия.

Представим себе двух руководителей. Лидер № 1 работает топ-менеджером в строительной фирме. Во время строительного бума (и задолго до краха) в Аризоне в начале двухтысячных он то и дело менял работу, всякий раз поднимаясь чуть выше по карьерной лестнице. Однако ловкость, с которой он карабкался по корпоративной лестнице, явно превосходила его лидерские качества. Когда его попросили сформулировать кредо компании, которое бы характеризовало следующую главу ее истории, он провалил задание. Лучшее, что он смог выдать, это “Обогнать наших конкурентов”.

Лидер № 2 руководил некоммерческой организацией, которая предлагала медицинские и социальные услуги испаноговорящим жителям Юго-Запада США. Его кредо было сформулировано в более свободном стиле и касалось более серьезных задач: “создать благоприятную среду для общины, которая подпитывала нашу компанию на протяжении всех этих лет, сделать проекты прибыльными для нее… и извлекать пользу из предлагаемых нами продуктов”. Его философия была жизнеутверждающей и включала в себя широкий охват заинтересованных лиц.

Однажды непосредственных подчиненных каждого из вышеупомянутых руководителей попросили конфиденциально оценить, насколько вдохновляет их собственный шеф. Лидер № 1 получил одну из самых низких оценок среди 50 оцениваемых боссов, а лидер № 2 – одну из самых высоких. Еще любопытнее то, что каждый руководитель прошел тестирование мозга на согласованность, в ходе которого оценивалась степень взаимосвязанности и координации деятельности сетей в рамках той или иной области. Особое внимание было уделено префронтальной части в правом полушарии – зоне, активно участвующей в интегрировании мыслей и эмоций, а также в улавливании мыслей и эмоций других людей. Вдохновляющие лидеры характеризовались высокой степенью согласованности в этой ключевой области, ответственной за внутреннее и внешнее осознание, вялые лидеры – очень низкой [256] .

Вдохновляющие лидеры способны облечь в слова общие ценности, которые находят отклик и мотивируют группу. Люди обожают работать с такими лидерами, поскольку именно они озвучивают видение, которое не оставляет никого равнодушным. Но чтобы быть искренним, руководитель должен в первую очередь понимать собственные ценности, а для этого ему необходимо самоосознание. Вдохновляющий лидер должен уметь сонастраиваться как с внутренней эмоциональной реальностью, так и с реальностью тех, кого он стремится вдохновить. Все это связано с эмоциональным интеллектом, который мне придется слегка пересмотреть в свете нашего нового понимания фокуса.

В связи с эмоциональным интеллектом о внимании говорят лишь косвенно: как о “самоосознании” – основе самообладания, а также как об “эмпатии” – залоге успешных взаимоотношений. Однако осознание себя и других, а также применение этого осознания в ходе организации нашего собственного мира и мира наших отношений – это суть эмоционального интеллекта.

Проявления внимания пронизывают ту же ткань эмоционального интеллекта, поскольку на уровне устройства мозга разграничительная линия между эмоцией и вниманием размыта. Сети нейронов, отвечающие за внимание и за чувства, во многом пересекаются, используют одни и те же нервные пути или взаимодействуют друг с другом. Поскольку в мозге сети внимания и эмоционального интеллекта взаимосвязаны, оказывается, что часть этой совместной невральной схемы также отграничивает эти навыки от их более академической разновидности, которая измеряется при помощи IQ [257] . Это означает, что руководитель может быть очень умным, но при этом не обязательно обладать навыками фокусирования, которые сопряжены с эмоциональным интеллектом.