“Два года назад я получил отклик, который привел меня в чувство, – признается генеральный директор глобальной компании, занимающейся недвижимостью. – Я был прекрасным специалистом в своей отрасли, но мне недоставало умения вести за собой людей и эмпатии. Казалось, что у меня и так все чудесно получается, поэтому я поначалу отрицал свои недостатки. Однако потом хорошенько задумался и понял, что способен проявлять эмпатию до тех пор, пока люди хорошо справляются со своей работой, но как только что-то идет не так, я тут же отстраняюсь. Я больше всего боялся потерпеть неудачу, – вот что, оказывается, мне мешало. И поэтому, если кто-нибудь из команды не соответствовал моим ожиданиям, этот страх тут же проявлялся”.

Как только директора охватывал страх, он тут же скатывался в амбициозное лидерство. Скотт Спрейер, тренер топ-менеджеров, говорит вот что: “Если не включить самоосознание в тот момент, когда вам страстно хочется достичь поставленной цели, вы тут же утратите эмпатию и дальше будете действовать на автопилоте”. Лекарство против этого – способность слушать, воздействовать на людей и сотрудничать с ними, – но именно этими навыками амбициозные лидеры абсолютно не владеют. “Хуже всего, когда у амбициозных лидеров нет эмпатии”, – объясняет мне Джордж Колризер, специалист по вопросам лидерства из Швейцарской школы бизнеса IMD. Он учит руководителей со всего мира, как стать “надежными” лидерами, действовать, оказывая эмоциональную поддержку, выражая эмпатию, и тем самым побуждать подчиненных работать наилучшим образом [261] . “Мы тут все амбициозные лидеры”, – не без сожаления признает генеральный директор одной из крупнейших финансовых фирм в мире. Однако наличие группы амбициозных лидеров не обязательно негативно скажется на моральном состоянии коллектива – это может произойти в том случае, если все сотрудники были подобраны по принципу талантливости и стремления к успеху, ведь эти качества в совокупности как раз и дают амбициозность. Однако, как выразился один финансовый аналитик по поводу банка, в котором культура амбициозного лидерства привела к бесцеремонному обращению с клиентами, “деньги я бы туда не вкладывал, но приобрести его акции порекомендовал бы”.

Весной 2010 года, в первые недели после катастрофического разлива нефти British Petroleum на платформе в Мексиканском заливе, вызвавшего гибель огромного количества морских животных, птиц и панику жителей побережья, поведение руководства BP стало классическим примером того, каким не должно быть кризисное управление. Апогеем абсурда оказалось печально известное заявление генерального директора BP Хейворда: “Я больше чем кто бы то ни было хочу, чтоб все это поскорее закончилось. Я хотел бы отмотать свою жизнь назад”.

Вместо того чтобы выразить хотя бы сочувствие жертвам катастрофы, Хейворд, казалось, переживает из-за доставленных ему лично неудобств. Далее он заявил, что трагедия произошла не по вине BP, что во всем виноваты субподрядчики, и снял с себя ответственность [262] . Весь мир облетели фотографии: Хейворд на пике кризиса упоенно катается на яхте, наслаждаясь отпуском. По словам пресс-менеджера BP, “единственный раз, когда Тони Хейворд сумел выжать из себя хоть слово, он ляпнул глупость. Он не понимал, как нужно работать со СМИ, и не имел ни малейшего представления о том, как все это воспримет общественность” [263] .

Сайн Спенсер, соавтор одной из первых книг, посвященных навыкам организации, рассказала мне, что недавно была обнаружена одна способность, присущая некоторым лидерам. Эта способность называется “управление своим влиянием”, и заключается она в умелом использовании лидером своей публичной известности с целью добиться положительного влияния на подчиненных [264] .

Тони Хейворд, не видевший, какое впечатление он производит на окружающих, не говоря уже о широкой общественности, вызвал настоящую бурю неприятия, в том числе статьи на первых полосах с требованием объяснить, почему он до сих пор не смещен со своего поста. Даже президент США Обама заявил, что желает увольнения Хейворда. Месяц спустя было объявлено, что Хейворд покидает BP. Ликвидация последствий аварии обошлась BP в 40 миллиардов долларов, четверым менеджерам были предъявлены обвинения в халатности, а правительство Соединенных Штатов запретило BP заниматься нефтяной деятельностью (включая аренду новых месторождений в Мексиканском заливе) – ввиду “отсутствия целостности бизнеса”.

Пример Тони Хейворда отлично демонстрирует, как дорого обходятся ошибки лидера, имеющего проблемы с фокусом. “Чтобы предвидеть реакцию людей, необходимо замечать, как люди реагируют на вас. Чтобы поддерживать в себе силы, нужны самоосознание и эмпатия. Это помогает понять, как вас воспринимают другие”, – утверждает Спенсер. По ее мнению, высокая степень самоосознания дает вам возможность оперативно добиваться самообладания. “Если вы хорошо владеете собой, то сможете умело воздействовать на других”, – полагает Спенсер. Судя по всему, после нефтяной катастрофы Хейворд потерпел полный крах и не смог отвечать за последствия своих действий…

Тройной фокус требует мастерского управления вниманием, а лидеры, неспособные к этому, вредят и себе, и организации.

Давным-давно, когда я был аспирантом Дэвида МакКлелланда в Гарварде, этот человек наделал много шуму, опубликовав провокационную статью в главном журнале нашей отрасли – American Psychologist. МакКлелланд критически проанализировал данные и поставил под вопрос священный постулат, гласящий, что успехи в учебе сами по себе гарантируют успехи в карьере.

Он поддержал гипотезу о том, что IQ в наибольшей степени определяет, какую работу может в итоге получить студент той или иной школы. Количество баллов достаточно точно характеризует профессиональные склонности, а академические способности (как и IQ, который они приблизительно отражают) свидетельствуют о том, с каким уровнем когнитивной сложности, а следовательно, с какой работой может справиться человек. Например, чтобы стать специалистом или высокопоставленным менеджером, у вас должен быть интеллект выше среднего (IQ = 115).