Мы всегда отмечаем заслуги самых результативных сотрудников: вручаем небольшие подарки, приглашаем в ежегодную поездку Президентского клуба, выплачиваем повышенные бонусы и премии. А недавно мне пришла в голову идея предложить сотрудникам (естественно, в первую очередь самым результативным) часть прибыли и долю акционерного капитала компании. Видимо, настало время удивить всех новым дополнительным поощрением.

То, что наши конкуренты предлагают бонусы, меня не интересует, так же как и разговоры вокруг размеров компенсационных пакетов и льгот для их сотрудников. Я знаю нашу систему. И знаю, что она если не самая лучшая, то одна из лучших на рынке. Кроме того, мы всегда держим слово. Если сотрудник заработал бонус, то мы всегда выплатим ту сумму, которая ему полагается в соответствии с нашей системой премирования. По нашему опыту, такая принципиальность в нашем бизнесе – редкость. «Трава всегда кажется зеленее у соседа», – так гласит пословица, и кое-кто в этом убедился на своем плачевном опыте, перейдя к конкуренту и узнав, что реальность далека от того, что им обещали. Тем не менее, совершенно очевидно, что мы должны подробнее информировать сотрудников о наших принципах, чтобы все было ясно и понятно.

Мне кажется неправильным, что на наших совещаниях (включая те, которые проводятся раз в полугодие и т. д.) не обсуждаются цели и задачи. Это пробел в подготовке руководителей, и я сама займусь его восполнением. Обсуждение с сотрудником результатов его работы – подчас скучное и бесполезное дело, напрасная трата времени. Ведь он и так их знает. Совещания могут стать более эффективными, если сотрудник получает хороший профессиональный совет; если ему указывают, в каком направлении он должен двигаться, чтобы решить поставленные перед ним задачи; если ему объясняют, как и почему он должен добиться нужных результатов.

Многие наши консультанты мечтают о работе с ключевыми клиентами (KAM), хотят участвовать в привлечении новых клиентов и частично выполнять функции директоров по развитию бизнеса. Я это одобряю и считаю полезным для компании. Я отметила для себя, что нужно пересмотреть нашу организационную структуру, создать новые позиции, а также подготовить программу обучения для консультантов, которые хотели бы взять на себя функции директоров и развивать свою карьеру в этом направлении.

Сотрудники хотят:

• чтобы цели и KPI соответствовали текущим тенденциям рынка;

• больше финансовых поощрений и признания успехов самых результативных сотрудников;

• справедливой оплаты труда;

• чтобы руководители доходчиво и профессионально объясняли цели и задачи, которые перед ними ставятся, на всех собраниях по обсуждению итогов;

• расширить круг своих должностных обязанностей, иметь возможность развивать свои способности и сделать больший вклад в успех компании;

• иметь возможность взаимодействовать непосредственно с клиентами компании;

• быть занятыми и полезными в ходе рабочего процесса;

• регулярные тренинги, чтобы повышать свои знания и навыки – как с целью личностного роста, так и для пользы компании;

• научиться технологиям продаж, чтобы помогать компании привлекать новых клиентов;

• дополнительные задания, если они недостаточно загружены.

Сотрудникам фронт-офиса выплачивается достойная заработная плата, рассчитанная на основании их результатов за прошлые годы. Базовый оклад минусуется при схеме расчета квартальных и полугодовых бонусов и премии. На момент разговора, когда задавался вопрос, было очевидно, что в текущем году (а, может быть, и в следующие несколько лет) многие не смогут покрыть свой базовый оклад. Для меня это было допустимо, поскольку уже запланировала профинансировать зарплату сотрудников, реинвестируя в компанию в течение трех лет, если потребуется. Соответственно, от сотрудников требовалось качественно выполнять свою работу и сохранять оптимизм. Сотрудники знали о моих планах, но, очевидно, не до конца в них верили.

Решение о дополнительных инвестициях в компанию я приняла по нескольким причинам. Первая – чтобы сохранить рабочие места для лучших сотрудников и дать им возможность прокормить свои семьи. Вторая причина – чтобы укрепить свое положение на рынке во время рецессии. Третьей причиной стало желание выйти из рецессии сильными и способными к быстрому росту. Мне стало ясно, что цели и KPI нужно привести в соответствие с рыночными условиями, что снизит стресс и тревожность у членов команды. Это будет справедливо и поможет команде.

Федор – наш специалист по IT и системный администратор. У нас недавно. Он очень молод, и, возможно, наши руководители не отнеслись серьезно к некоторым его рекомендациям. Наш прежний директор по IT, более зрелый и опытный, уходя из компании, настоятельно рекомендовал назначить на его место работавшего у нас программиста Льва. Федор возражал против такого назначения, поскольку был невысокого мнения о способностях Льва.

Вскоре обнаружилось, что Лев не только был не способен исполнять обязанности IT-директора, но и не справлялся со своими обязанностями программиста. Нам пришлось его уволить. Теперь мы стали более внимательно относиться к мнению Федора.