В самоуправляющихся организациях нет предписанных лимитов и отделов закупок. Сотрудник, которому нужен новый принтер за $50, не думает, что ему надо позвонить в IT-отдел в надежде, что босс даст добро на покупку, а потом подождать несколько дней, а то и недель, пока принтер прибудет. Он просто отправляется в Walmart или другой супермаркет и покупает принтер. Теоретически любой сотрудник может потратить любую сумму денег при условии, что он обратился за необходимой консультацией перед принятием решения. Чем больше сделка, тем, как правило, больше людей вовлечены во внутреннее консультирование. В FAVI, Sun Hydraulics и других самоуправляющихся организациях рабочие в гораздо большей степени, чем обычно менеджеры, несут ответственность за закупки станков и оборудования, на которых работают, даже если это обходится в сотни тысяч долларов. Рабочие проводят анализ, пишут необходимые спецификации, отправляются к поставщикам, ведут переговоры и получают финансирование от банка, если есть необходимость. В иерархических организациях, когда инженеры проводят анализ и выбирают модель станка, рабочие часто жалуются на машины и неохотно осваивают их. Когда они выбирают модель сами, никакого противодействия переменам не наблюдается.

Как насчет скидок за объем? Теряет ли компания деньги от того, что закупки не объединены? Как обычно, ответ следующий: доверяйте людям, которые могут принять правильное решение в рамках самоуправления. Для сделок, где оптовые скидки слишком хороши, чтобы ими пренебречь, коллеги, покупающие у того же поставщика, договариваются о координации действий, чтобы максимально увеличить объем возможных скидок. В Morning Star, компании по переработке томатов, которую мы далее обсудим подробно, сотрудники заметили: они покупают у множества поставщиков множество разновидностей клея для резьбовых соединений. Из-за этого они не только теряли скидки за объем. Нескоординированные закупки порождали ненужную бюрократическую работу, потому что регламенты пищевой промышленности требуют кропотливо отражать все операции с материалами такого рода в базе данных пищевой безопасности оборудования. И однажды один рабочий сказал, что будет обходить фабрику раз в квартал и интересоваться, не хотят ли коллеги заказать фиксаторы для резьбы через него. Похожее решение возникло и для упаковочных материалов, где существует система скидок в зависимости от объема закупок. Когда есть смысл, люди попросту начинают координировать свои действия.

Как насчет стандартизации? Ведь имеет же смысл покупать компьютерное или телефонное оборудование от одного и того же поставщика или от совместимых поставщиков? И тут снова можно положиться на процесс внутреннего консультирования. Секретарь, которой надо купить себе новый компьютер, не обладая обширными знаниями в области техники и программного обеспечения, вероятно, попросит совета у знающих людей, чтобы компьютер был совместим с остальным IT-оборудованием компании. В этом случае нет никакой необходимости в центральном департаменте, следящем за соблюдением стандартов. В более сложных случаях, когда стандарты надо прописать, кто-то возьмет это на себя и соберет группу: она рассмотрит дело и установит нужные стандарты.

Открытые и ясные установки, принятые в Бирюзовых организациях

Основателям и лидерам самоуправляющихся организаций постоянно задают один и тот же вопрос: а не рискованно ли, а не глупо ли позволять людям принимать решения без контроля сверху, особенно если речь идет о деньгах? Согласно опыту Бирюзовых организаций, это не более, а менее рискованно, поскольку в результате принимаются лучшие решения из возможных. Однако самое интересное другое. Выбор между доверием и контролем редко осознается на рациональном уровне. Мы выбираем на основе заложенных где-то глубоко в нас и часто неосознанных установок относительно мотивов поведения других людей. Руководители Бирюзовых организаций находят весьма полезным часто и открыто говорить о предпосылках, на которых держится самоуправление, о том, в чем эти установки отличны от подходов и предпосылок традиционных иерархических организаций.

Когда AES приобретает новую электростанцию, Деннис Бакке часто начинает объяснение сути нового подхода к управлению с того, что интересуется, какими владельцы и менеджеры типичного предприятия предположительно видят работников. Согласно его данным, рабочие следующим образом описывают, что, по их предположению, думает руководство.

Работники ленивы. Если за ними не следить, они не будут прилежными и старательными.

Работники работают прежде всего ради денег. Они делают то, что нужно, чтобы заработать как можно больше.

Работники ставят свои интересы выше интересов организации. Они эгоисты.

Работники показывают наилучшую производительность и эффективность, когда им надо просто выполнять повторяющиеся несложные задания.

Работники не способны принимать правильные решения по важным вопросам, затрагивающим экономические показатели компании. Такие решения способны принимать только боссы.

Работники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, влияющие на эффективность организации.

Работники нуждаются в присмотре и защите, как дети в присмотре и защите родителей.

Работников надо держать на почасовой оплате или оплачивать определенное количество произведенных образцов продукции. Боссы должны получать стабильную зарплату и, возможно, бонусы и опционы.

Работники — взаимозаменяемые части машины. Один хороший работник похож на другого хорошего работника.

Работникам надо говорить, что делать, когда делать и как делать. Они должны чувствовать свою ответственность перед боссами3.

Эти установки, если их выразить буквально, звучат очень грубо. Однако именно они лежат в основе структур и методов работы современных организаций. Если такие взгляды на сотрудников верны, то использование системы контроля, наказаний и поощрений со стороны лидеров вполне разумно. Только дурак доверит сотрудникам принимать решения, используя внутреннее консультирование.

Поскольку упомянутые выше установки часто существуют неявно или даже не осознаются, Бакке счел необходимым выразить их открыто, а затем выдвинул совершенно иной набор предпосылок.