Сотрудники AES

Творческие, думающие, достойные доверия взрослые люди, способные принимать серьезные решения;

отдают себе и другим отчет и несут ответственность за принятые ими решения и действия;

совершают ошибки, как и все мы совершаем ошибки, иногда намеренно;

уникальны; и, самое главное,

хотят использовать свои умения и таланты, чтобы внести полезный вклад в деятельность своей организации и помочь миру в целом4.

С таким набором установок самоуправление и внутреннее консультирование обретают смысл, а контрольные механизмы и традиционная иерархия становятся не нужны, поскольку деморализуют и отвлекают от работы.

Жан-Франсуа Зобрис часто цитирует похожие дискуссии с работниками и новыми сотрудниками FAVI, чтобы объяснить им причины перехода на самоуправление. Однажды он решил записать оба набора установок, чтобы использовать формулировки для обучения новых сотрудников.

«Анализ нашей организационной структуры в 1980-х гг. [когда FAVI управлялось, как любой другой завод] показал, что составившие ее исходили из того, что сотрудники и сотрудницы:

воры, поскольку все нужное было заперто на складах;

лентяи, поскольку их рабочее время контролировалось и за каждое опоздание назначал наказание кто-то… кто даже не давал себе труда выяснить причины опоздания;

ненадежны, поскольку вся выпущенная ими продукция контролировалась кем-то еще, кто, однако, тоже был не слишком надежен, поскольку время от времени… назначались и выборочные проверки;

неумны, поскольку думал за них инженерно-технический отдел».

Зобрис с коллегами сформулировали три новых подхода, которые вскоре стали на предприятии чем-то вроде мантр.

Мы считаем каждого человека хорошим.

(Надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.)

Там, где нет счастья, нет и эффективности.

(Чтобы быть счастливыми, нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, почему и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решить, как нам работать.)

Самое ценное создается в цеху.

(Рабочие у станков производят продукцию. CEO и сотрудники центрального офиса в лучшем случае помогают им в этом, в худшем становятся дорогостоящими помехами5.)

Если вы знакомы с теорией менеджмента, то заметите сходство между заявлениями AES и FAVI и «Теорией Х» и «Теорией Y». Их разработал в 1960-х гг. Дуглас Макгрегор, который был тогда профессором Массачусетского технологического института. Макгрегор утверждал, что руководители придерживаются одного из двух типов убеждений относительно своих сотрудников. Одни считают, что работники по сути ленивы и будут увиливать при любой возможности («Теория Х»). Другие полагают, что работники амбициозны, целеустремленны и способны к самоконтролю («Теория Y»).

Какое из этих предположений верно? Обсуждать можно бесконечно. Но главное открытие Макгрегора подтверждается постоянно: верны оба набора предпосылок. Если вы смотрите на людей с недоверием («Теория Х») и окружаете их всевозможным контролем, регламентами и наказаниями, люди будут стараться обойти систему, и вы будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Если вы встретитесь с людьми, чья повседневная практика основана на доверии, они вернут вам ваше доверие своим ответственным поведением. И снова вы будете ощущать, что ваши предположения оправдались. В терминах психологии развития, если вы создаете сильную Янтарно-Оранжевую структуру и культуру, люди будут в итоге соответствовать ей Янтарно-Оранжевыми способами. Создайте достаточно сильный Бирюзовый контекст, и люди с большой вероятностью поведут себя соответственно.

По сути, все сводится к основополагающей духовной истине: что посеешь, то и пожнешь. Страх воспитывает страх, доверие воспитывает доверие. Традиционные иерархии с избытком встроенных контролирующих систем — чудовищные машины, производящие страх и недоверие. Самоуправляющиеся структуры и внутреннее консультирование создают с течением времени огромный коллективный фонд доверия между коллегами.

То основополагающее предположение относительно сути человеческой природы, которое вы сделаете, и будет подтверждено откликом на ваше поведение среди окружающих вас людей.

Организации постоянно говорят о своих ценностях и задачах. Бирюзовые организации говорят о еще более фундаментальных вещах — основополагающих предположениях относительно сути человеческой природы. Это связано, я полагаю, с тем, что внутренние процессы самоуправления на сегодняшний день по-прежнему лежат в области контркультуры. Многие из нас носят в себе глубоко укоренившиеся установки относительно коллег и работы, основанные на страхе, требующие иерархии и контроля. Только пролив свет на эти убеждения и на питающий их страх, мы можем решиться выбрать иной набор предположений. В FAVI, AES и других подобных организациях обнаружили: если регулярно обсуждать с коллегами оба набора допущений, люди начинают менять свою систему убеждений. Риск, что основанные на страхе механизмы контроля потихоньку проложат путь обратно, сводится к минимуму. Кто-то обязательно возьмет слово и скажет: «Постойте! А отвечает ли новый процесс нашим предположениям относительно сути человеческой природы? Я полагаю, что нет».