а)-отделять себя от своего собственного желания быть “правым”, чтобы услышать и оценить по достоинству взгляды на реальность и мнения остальных;

б)-различать мысли (то, что происходит у вас в голове) и поведение (то, что вы делаете или говорите)»8.

Далее в документе подробно описываются пять неприемлемых выражений враждебности. Первое — унижающая речь и поведение — описано следующим образом:

«Унижающая речь и поведение включает любое вербальное или невербальное поведение, воспринимаемое кем-то как подрывающее его самоуважение, предполагающее, что его человеческая ценность ниже, чем у других.

Такое поведение включает обидные слова, насмешки, сарказм или иные действия, принижающие достоинство человека, и не исчерпывается этим списком. Унижение человека такими физическими проявлениями, как закатывание глаз во время чьей-либо речи, или подобной мимикой или жестами отрицает важность человека как члена сообщества и также неприемлемо. Любой, кто столкнулся с враждебным поведением, имеет право и обязанность вынести его на рассмотрение как проблему»9.

Другие выражения враждебности — «негативные замечания о третьем лице», «угроза оставить без помощи», «опровержение иного видения реальности», «угрозы или вспышки гнева» — описаны столь же точно.

Основополагающие принципы выводят разделяемые всеми ценности на следующий уровень. Они описывают образ мысли и поведение, могущие как создавать, так и уничтожать безопасную и здоровую среду общения на работе.

В Зеленых организациях первыми стали создавать культуру, основанную на разделенных всеми ценностях, в той или иной форме включающих честность, уважение и открытость. Детализированные фундаментальные принципы Бирюзовых организаций по существу вывели идею разделяемых всеми ценностей на новый уровень. RHD — далеко не первая организация, выработавшая подобный и подробный «Билль о правах и обязанностях». Morning Star создала документы под названием «Видение организации» (Organizational Vision), «Принципы коллеги» и «Заявление об общей философии бизнеса» (Statement of General Business Philosophy). В FAVI есть свои карточки (fiches), в холакратии — конституция. Эти кодексы дают представление о концепции безопасной и продуктивной среды общения на рабочем месте. Они снабжают сотрудников терминами, с помощью которых можно описывать здоровые взаимоотношения, и проводят четкие границы между рекомендуемым и неприемлемым поведением.

Процессы, побуждающие к дискуссиям о ценностях и фундаментальных принципах

Разумеется, чтобы ценности стали живой жизнью организации, нужно нечто большее, чем документ. Многие участники этого исследования решили начать с самого начала: в рамках программы адаптации к новому месту работы все новые сотрудники приглашаются принять участие в семинаре, посвященном ценностям компании и фундаментальным принципам ее работы. Так в организации создается общий язык и общие ориентиры.

Самоуправляющиеся компании обнаружили также, что помимо вступительного тренинга полезно регулярно отводить время на обсуждение ценностей и фундаментальных принципов компании, чтобы они оставались живыми и действующими. Есть сотни способов проводить такие мероприятия, вот некоторые из них.

День ценностей. Многие организации учреждают ежегодный день ценностей, отмечаемый всей компанией. Туда приглашается каждый. Через игру и самоанализ все мысленно возвращаются к цели компании, ее ценностям, основополагающим принципам и проверяют себя, насколько они все вместе и каждый по отдельности живут в соответствии с ними. В RHD, например, День ценностей — крупное событие, все веселятся, поют, танцуют. Люди отмечают и укрепляют свою приверженность удивительной культуре этой компании.

Собрания, посвященные ценностям компании. Каждые два месяца все коллеги в RHD приглашаются на совещание по воплощению в жизнь ценностей компании (values implementation meeting), где можно обсудить сложности освоения ценностей компании или предлагать изменения в «Билль о правах и обязанностях». Собрания эти всегда многолюдны. Боб Фишман, основатель организации, старается каждый раз присутствовать на них.

Ежегодный опрос. Многие организации регулярно организуют дискуссии о своих ценностях и основополагающих принципах в форме ежегодных опросов. В AES, например, добровольные рабочие группы ежегодно разрабатывают новый набор вопросов и рассылают их по всей организации. Каждая команда обязана — это одно из основных правил — обсудить итоги опроса в формате, наиболее для них удобном.

Простор для размышления

Согласно древним учениям, нам необходимо время от времени побыть в тишине и размышлении, чтобы успокоить разум и позволить истине проявиться на поверхность из глубин личности. Все больше людей интересуются различными видами созерцательных практик (медитация, молитва, йога, прогулки на природе). Они становятся частью повседневной жизни. Во многих организациях, описанных в книге, на работе устраивают «комнату тишины». В других проводят занятия по медитации и йоге. Это открывает путь индивидуальному размышлению и сосредоточению во время рабочего дня. В некоторых организациях пошли еще дальше: там практикуют совместное самосозерцание через такие процессы, как групповой коучинг, стороннее наблюдение за работой команды, размышление в составе большой группы, дни молчания.

На примере немецкой компании Heiligenfeld, вероятно, лучше всего видно, насколько глубоко практики сосредоточения и размышления могут быть укоренены в повседневной жизни. Эта быстро растущая компания насчитывает 630 сотрудников, в состав входят четыре психиатрические больницы и реабилитационные центры в центральной части Германии. Оригинальную идею Heiligenfeld разработал и осуществил врач-психотерапевт Иоахим Галушка. В 1980-е гг. он почувствовал, что психотерапия пациентов в психиатрических больницах требует более целостного, холистического подхода. Ему хотелось добавить духовный и трансперсональный подход к методам классической психотерапии. Вскоре Галушка обнаружил: ни одна из больниц, с которой он вел переговоры, не готова к такому подходу. Но в 1990 г. ему неожиданно встретился Фриц Ланг, предприниматель и владелец старинного, но несколько потерявшего свой блеск отеля в Бад-Киссингене. Вместе они решили переориентировать отель и создать небольшую, всего на 43 койки, психиатрическую больницу с холистическим подходом к лечению. Начинание ждал необычайный успех, клиенты ехали со всей Германии и со всей Европы. Через двадцать лет Heiligenfeld стал сетью лечебных учреждений на 600 коек с перспективой дальнейшего расширения.