«История Рика прекрасно иллюстрирует жизненно важную связь ценностей RHD и принципа делегирования полномочий. Наша первая фундаментальная предпосылка — все люди имеют равную человеческую ценность — побудила нас позаботиться, чтобы с уважением предложить Рику помощь в его отчаянном положении. Наша вторая предпосылка — все люди добры, пока не доказали обратного, — позволила местному юнит-директору вместе с госчиновниками решить проблему быстро и без формальностей. Мы полагались на порядочность госслужащих и ожидали, что в будущем они покроют наши расходы (и нам действительно заплатили). Наша третья предпосылка — не существует единого правильного способа решать корпоративные проблемы — обеспечила гибкость подхода, необходимую во всем, что мы делаем. Если бы мы решали проблему Рика из центрального офиса, у нас для принятия действительно мудрого решения не хватило бы информации ни о Рике, ни о возможностях местного отделения компании. Мы не смогли бы избежать задержек как раз тогда, когда надо спешить, или неправильных шагов, а те ввергли бы Рика в еще большее отчаяние и доставили бы еще больше неудобств нашему клиенту — государственной социальной службе. Кроме того, персонал “Сансет-хауз” чувствовал бы, что ему очень некстати навязали пациента, что не способствует хорошей работе. <…>

Сотрудники RHD ничем не отличаются от сотрудников любой другой корпорации, наделение полномочиями не делает людей совершенными. <…> Мы лишь постоянно делаем то, что, по нашим ощущениям, мы призваны делать, — распоряжаться статусом, властью и деньгами в соответствии с нашими основополагающими предпосылками»6.

Самоуправление принципиально важно, чтобы осуществлялась удивительная забота сотрудников RHD о людях. Им необходима полная свобода действий, чтобы мгновенно решить, как лучше помочь тем, кто поручен их ответственности. Но не менее важна и другая составляющая — безопасная и доверительная рабочая среда, и организация сумела создать ее в своих юнитах и в компании в целом. Это позволяет сотрудникам во всей полноте и глубине ощутить счастье заботы о других.

Для любой организации непросто создать среду, где люди смогут, не опасаясь, открыть себя другим целиком и полностью. Тем более это сложно сделать RHD, чьи сотрудники изо дня в день имеют дело с людьми с психически больными людьми, алкоголиками, бывшими заключенными, умственно отсталыми, бездомными. В этом непростом окружении, где легко вспыхивает как вербальное, так и физическое насилие, организация создала и поддерживает безопасную и доверительную среду общения на рабочем месте.

Основополагающие характеристики безопасной среды общения

Роберт Фишман вместе с женой написали книгу об RHD и ее внутренних процессах. В предисловии он упоминает, что с самого детства чувствовал желание создать принципиально новый тип работы.

«Много раз по вечерам я слушал, как ссорятся мои родители, и пытался понять, почему они это делают снова и снова. Мои усилия и их результаты сформировали мое мышление и мою профессиональную деятельность на пятьдесят лет вперед.

Ссоры моих родителей всегда происходили по одному шаблону. Мать настаивала, что она права, а отец не прав и вообще он плохой. Когда ссора достигала определенной точки, отец, немногословный человек, в гневе выскакивал из квартиры, постоянно демонстрируя матери, что может бросить ее — и меня.

Мне тогда было одиннадцать лет, я понимал, что ни мать, ни отец не правы и они оба совсем не плохие. Я не мог встать ни на чью сторону. Позже мое внимание привлекло то, как ссорились мои друзья. И я понял, что их жалобы по большей части легко объяснимы. Проблема в том, как именно они спорили. Еще не зная этого, я стал работать примирителем. <…> Оглядываясь назад, я вижу, что сделал тогда еще один шаг в работе длиною в жизнь — пониманию человеческих взаимоотношений и поиску лучших путей разрешения конфликта. <…>

Никто из моих учителей в колледже и аспирантуре, кажется, не представлял себе, что такое здоровые человеческие отношения. Они, разумеется, учили меня всему тому, что связано с отношениями, но по большей части я изучал враждебные связи и способы обрести безопасность, которыми люди пытаются сохранить себя посреди войны, ими же и развязанной. Но большинство людей не находили вообще никаких способов выхода из ситуации. Почему? Мне это было очень интересно. <…> На работе я подчинялся руководителям, верившим, что абсолютно правильно подходят к возникающим на работе проблемам. Они не сомневались. Чтобы их любимые решения всегда срабатывали, они вели себя как тираны. Зачем? Никакого видимого смысла это не имело.

Очень медленно и постепенно стали вырисовываться некоторые ответы. Я знал, что мне нужно любить и быть любимым (как и всем нам), и я знал, что я хочу вести других на поиски иных, лучших способов совместной работы. <…> Организация RHD возникла и развивалась как эксперимент. Теперь, 36 лет спустя, я могу уверенно сказать: эксперимент этот состоял в том, чтобы научиться создавать здоровое сообщество на рабочем месте»7.

Создание безопасной и спокойной атмосферы начинается с сосредоточения внимания каждого на словах и действиях, могущих как создавать, так и уничтожать безопасную среду общения. К сожалению, как подчеркивает Боб Фишман, нас не учат такому в школе. В Бирюзовых организациях тратят много времени и энергии на обучение каждого сотрудника определенному количеству основополагающих принципов, обеспечивающих здоровое и продуктивное сотрудничество. Некоторые из организаций, описанных в этой книге, пришли к тому, что зафиксировали фундаментальные правила в специальном документе. Компания RHD, например, внедрила за годы своей работы изящный и точный «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» (Bill of Rights and Responsibilities for Employees and Consumers). Первые два параграфа разъясняют цель организации — создание на рабочем месте безопасной среды общения и конструктивного управления конфликтом и гневом (следующие параграфы посвящены самоуправлению). исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения — можно.

«Корпорация выбрала в качестве основы деятельности несколько основных предпосылок. Одна из них гласит, что существует множество “правильных” способов или путей принятия решения, поскольку не существует одной “истинной” или “абсолютной” реальности. Каждый человек в некоторой ситуации имеет свое собственное видение реальности, свое собственное мнение насчет того, какой образ действий самый эффективный. Эта предпосылка позволяет нам понять, что конфликт неизбежен и что люди на работе обязательно будут не соглашаться друг с другом. Но в то время как конфликт и различия (или разногласия) ожидаемы, вспышки гнева или иные враждебные выражения неприемлемы. Члену сообщества RHD важно уметь: